♦ собирать самим и помогать клиентам составлять важную информацию, связанную с их проблемами;

♦ создавать клиентам благоприятные возможности для эффективного поиска решения проблем, так чтобы они могли свободно сделать выбор;

♦ создавать условия для того, чтобы клиент оставался верен своему выбору и возможности для постоянного мониторинга предпринимаемых действий.

• Консультации по процессам. Как писал Шейн (1969), сюда входит помощь клиентам в сборе и анализе информации, которую они могут обобщить и, проведя диагностику, действовать на ее основе. Эта информация будет связана с организационными процессами, такими как отношения между группами, межличностные отношения и коммуникации. Шейн определял работу консультанта по процессам как «содействие организации в разрешении ее проблем путем знакомства с методами работы организации, конечным результатом и механизмами, с помощью которых эти методы можно изменить».

• Интервенция с построением команд описана далее в этой главе. Это относится к командам, работающим постоянно, или таким, которые созданы для работы над конкретным проектом или разрешения конкретной проблемы. Интервенция направлена на анализ эффективности работы команд, в том числе решение проблем, принятие решений и межличностные отношения, обсуждение этих вопросов, а также совместное рассмотрение действий, необходимых для повышения эффективности.

• Вмешательство в конфликт между группами. Как писали Р. Блейк и др. (1964), при помощи такого вмешательства корректируются отношения между группами. Участники группы должны рассказать о том, как они воспринимают представителей другой группы, проанализировать полученную таким образом информацию и на основании выводов согласовать свои дальнейшие действия.

• Персональные интервенции. Этот метод включает семинары, обучающие восприимчивости (T-группы), анализ трансакций и новый метод нейролингвистического программирования, описанный в Приложении А. Другой метод – это моделирование поведения, которое основано на теории социального обучения А. Бандуры (1977). Эта теория утверждает, что люди, для того чтобы успешно включиться в какую-то деятельность, должны: 1) ощущать связь между своими действиями и получаемыми результатами; 2) быть заинтересованы в этих результатах (это называется «положительной валентностью») и 3) верить, что они могут это сделать (что называется «собственной эффективностью»). Обучение моделированию поведения стимулирует группу на материале пособий, видеофильмов и ролевых игр выявить проблемы, разработать и применить на практике необходимые для выполнения поставленной задачи навыки.

Упадок традиционного ОР, как это описано ранее, был отчасти вызван разочарованием в профессиональном языке, применяемом консультантами, и не осуществившимися надеждами на значительное повышение эффективности работы. Кроме того, это была реакция реалистичных 1980-х на неопределенность предсказаний бихевиоризма. В конце 1980-х и в 1990-е гг. руководители хотели получить более конкретные рекомендации, способные повлиять на такие процессы, как управление совокупным качеством, повторное проектирование бизнес-процессов и управление показателями работы, которые они считали важными для повышения качества работы организации. Необходимость управлять изменением процессов, систем и культуры также признавалась, при условии, что она приводила к конкретным результатам, а не сосредоточивалась только на методах. Деятельность по созданию команд в новых организациях также считалась положительной, если она была направлена на достижение ощутимых улучшений за короткий период. Признавалось также, что организации часто были вынуждены преобразовываться, столкнувшись с серьезными проблемами или в силу внешнего давления, и в таком случае традиционные подходы ОР оказывались малоэффективными. Изучение мнений генеральных директоров по поводу организационного развития (IPD, 1999) показало, что многие из них ожидают большей эффективности от команд и более современных методов управления людьми. Как прокомментировал IPD: «Отдел ЧР играет главную роль в развитии образцов поведения и культуры, что поддерживает эту стратегию».

Концептуально перестройка начинается с осознания необходимости перемен. Анализ ситуации и факторов, которые ее создали, ведет к оценке их отличительных признаков и определению направления, в котором следует действовать. Затем можно наметить возможные шаги и из них выбрать наиболее предпочтительные.

После этого необходимо решить, как перейти из одного состояния в другое. Управление изменениями во время этой переходной стадии является очень важной фазой процесса перестройки. Именно на этой стадии возникает проблема введения изменений, и ими необходимо управлять. Среди проблем могут быть сопротивление перестройке, низкая устойчивость, высокий уровень стресса, неверно направленные усилия, конфликты и возможность упустить момент. Отсюда возникает потребность сделать все возможное для того, чтобы предвидеть вероятную реакцию и помехи для введения изменений.

Стадия постановки тоже может быть болезненной. При планировании изменений есть тенденция предполагать, что это будет полностью последовательный и линейный процесс перехода из точки А в точку В, однако это вовсе не так. Как пишут А. Петтигрю и Р. Уипп (1991), перестройка является «итеративным, кумулятивным и корректирующимся по ходу дела процессом».

Чтобы управлять изменениями, прежде всего необходимо различать типы изменений и понимать, почему люди сопротивляются переменам. Важно иметь в виду, что те люди, которые хотят перемен, должны быть постоянны в своих целях и проявлять гибкость в средствах. Для этого им необходимо понимать, что существуют различные модели перестройки: тогда они смогут эффективнее использовать изложенные в конце этой главы способы реализации этих моделей.

Существует два основных типа перемен: стратегические и операционные.

Стратегические перемены связаны с преобразованием организации, что описано в последнем разделе данной главы. Такая перестройка ведет к широким и затрагивающим всю организацию переменам. Это глубокие долговременные стратегические изменения, включающие в себя назначение и миссию организации, такие аспекты ее корпоративной философии, как рост, качество, инновации и ценности, касающиеся людей, потребности клиентов и применяемые технологии. Такие общие определения приводят к спецификации конкурентного позиционирования и стратегических целей для достижения и поддержания конкурентного преимущества и для разработки политики продукт – рынок. Эти цели обеспечиваются политикой в сфере маркетинга, продаж, производства, разработки продукта и процессов, финансов и управления человеческими ресурсами.

Стратегические перемены происходят в контексте внешней конкурентной, экономической и социальной среды и внутренних ресурсов организации, возможностей, культуры, структуры и систем. Однако успешное осуществление перемен требует тщательного анализа и понимания этих факторов при формулировке и планировании этапов. Конечное достижение устойчивого конкурентного преимущества основано на принципах, описанных Петтигрю и Уиппом (1991), а именно: «Способность фирмы выявить и разобраться в конкурентных силах, задействованных в игре, и того, как они меняются со временем, связана с ее способностью мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для того, чтобы отвечать на конкурентную борьбу, учитывая ее изменения во времени».

Стратегические изменения, однако, не следует трактовать упрощенно как линейный процесс перемещения из точки А в точку В, как запланированную и осуществленную логичную последовательность событий. Петтигрю и Р. Уипп (1991), проведя исследование конкурентоспособности и управления перестройкой в сферах финансовых услуг, обслуживания автомобилей, страхования и издательском деле, предупреждают: