В неформальных подходах к развитию руководителей применяется учебный опыт, который менеджеры получают в ходе своей повседневной работы. Менеджеры учатся каждый раз, когда сталкиваются с необычными проблемами, незнакомыми задачами или переходят на другую работу. Затем они вырабатывают новые способы разрешения данной ситуации. Они будут учиться, если будут анализировать свои действия, чтобы определить, как и почему они привели к успеху или неудаче. Это ретроспективное или рефлексивное обучение будет эффективным, если менеджеры смогут успешно применять узнанное в будущем.

Потенциально это самая могущественная форма обучения. Вопрос в том, можно ли что-нибудь сделать, чтобы помочь менеджерам максимально использовать свой опыт. Некоторые менеджеры естественным путем приходят к этому типу «опытного» обучения. Кажется, что они подсознательно, постепенно приближаясь к пониманию, усваивают уроки из своего опыта, хотя на самом деле они, вероятно, развили в себе способность к почти мгновенному анализу, результаты чего они хранят в базах данных, находящихся у них в уме, и могут достать их в любой момент, когда необходимо.

Однако простые смертные считают, что производить такой анализ трудно, или не признают такой потребности. В таких случаях применяются полуформальные подходы, чтобы поощрить менеджеров и помочь им учиться эффективнее. Вот эти подходы:

• подчеркивать самооценку и выявлять потребности в развитии, убеждая менеджеров оценить показатели своего труда и их соответствие утвержденным целям и проанализировать факторы, которые влияют на эффективность выполнения работы, – это можно обеспечить посредством управления показателями труда;

• убеждать менеджеров составлять собственные планы личного развития или программы самостоятельного обучения;

• поощрять менеджеров обсуждать свои проблемы и возможности со своими руководителями, коллегами или кураторами, для того чтобы определить для себя, что им необходимо изучить или уметь делать.

В интегрированном подходе к развитию руководителей целесообразно использовать и формальные, и неформальные методы, которые описаны ранее. Существует пять руководящих принципов:

• Реальность управления – следует избегать упрощенных предположений о том, что менеджерам необходимо знать или делать, основанных на классическом анализе управления как планирования, организации, руководства и контроля. В действительности управленческая работа относительно дезорганизована и разбита на части, и в этом причина того, что многие практикующие менеджеры отвергают поверхностные решения, предлагаемые некоторыми формальными программами подготовки руководителей. Как сказал Р. Кантер (1989): «Управленческая работа подвергается таким огромным и быстрым переменам, что многие менеджеры заново открывают профессию, в которой они работают».

• Актуальность – слишком просто предположить, что всем менеджерам нужно знать о такой панацее, как стратегическое планирование, прирост экономической стоимости, анализ балансового отчета и т. д. Это полезно, но может не быть реально необходимо менеджерам. Повышение квалификации руководителей должно быть связано с потребностями конкретных менеджеров, возникающими в определенной работе, и оно может использовать, а может и не использовать методы, подобные перечисленным. Потребности – это не только то, что менеджерам следует знать сейчас, но и то, что им будет нужно знать и уметь делать в будущем, если у них есть потенциал развития. Таким образом, повышение квалификации менеджеров может включать «расширенные программы», нацеленные на то, чтобы дать менеджерам понимание широких, стратегических вопросов, которые будут актуальны на более высоких уровнях организации.

• Саморазвитие – менеджеров нужно поощрять к развитию и помогать им в этом. Управление показателями труда обычно нацелено на то, чтобы предоставить такое руководство.

• Эмпирическое научение – если понимать обучение как изменение поведения через приобретение опыта, то основной метод, с помощью которого можно вооружить менеджеров всем необходимым, – это предоставление им подходящего, разнообразного опыта в удобный период их карьеры и помощи в обучении – это метод активного обучения.

• Формальное обучение – курсы обучения могут дополнить, но ни в коем случае не заменить опыт работы, и, чтобы они удовлетворяли конкретные потребности, их необходимо тщательно отбирать или создавать и выбирать для них время. Подход «вливания пойла», при котором все менеджеры проходят одинаковый курс обучения, может быть желателен в некоторых условиях, но основное внимание следует уделять выявлению и удовлетворению индивидуальных потребностей в обучении.

Развитие руководителей, основанное на компетенциях, использует структуры компетенций, карты или профили (гл. 11) в качестве средства выявления и выражения потребностей в развитии, для помощи в составлении программ самостоятельного обучения или обеспечения возможностей для обучения со стороны организации.

Развитие руководителей, основанное на компетенциях, может сосредоточиться на ограниченном количестве ключевых или общих компетенций, которые, как решила организация, будут важной частью «снаряжения» ее менеджеров, если они собираются продвигать организацию в соответствии с ее стратегическими планами. Например:

• стратегическая способность – способность понимать изменяющуюся бизнес-среду, благоприятные возможности для развития продукта/рынка, притязания конкурентов, сильные и слабые стороны организации, чтобы определить оптимальные стратегические реакции;

• способность управлять изменениями – умение выявлять потребности в изменениях, составлять программы изменений и убеждать других добровольно участвовать в их реализации;

• способность управлять командой – умение заставлять различные группы людей различных профессий успешно работать вместе;

• управление взаимоотношениями – способность эффективно взаимодействовать с другими, обмениваясь информацией и общими ресурсами для достижения общих целей;

• интернациональное управление – способность управлять, пересекая межнациональные границы и эффективно работая с людьми других национальностей.

Цель центров повышения квалификации состоит в том, чтобы помочь участникам лучше понять, каких компетенций требует их работа, и составить собственные планы личного развития, чтобы повысить показатели нынешней работы и продвигаться по карьерной лестнице.

Подобно оценочным центрам (гл. 27) центры повышения квалификации работают с требованиями к компетенциям. Однако, в отличие от оценочных центров, они рассматривают компетенции, которые будут необходимы в будущем. Другое значительное отличие между центрами повышения квалификации и оценочными центрами состоит в том, что в последнем случае результатами «владеет» организация (используя эту информацию для отбора или повышения по службе), тогда как в первом – ими «владеет» работник (это основа для самостоятельного обучения).

Центры повышения квалификации не проводят мероприятий и не имеют физических мест расположения. Центры предоставляют участникам благоприятную возможность исследовать и понять, какие компетенции требуются им сейчас и потребуются в будущем. Поскольку «поступки предсказывают поступки», действия центра должны предлагать возможность наблюдать компетенции на практике. Поэтому имитация различных видов компетенций является важной особенностью – они представляют собой комбинацию анализа конкретных ситуаций и ролевых игр, составленную так, чтобы достичь максимальной реалистичности. Участников подводят к тому, чтобы они совершали поступки в условиях, очень похожих на те, с которыми они встретятся в ходе своей ежедневной работы.