Менеджеры старшего звена на самом деле могут не верить в партнерство и принимать решения в одностороннем порядке, без консультаций; освобожденные члены профсоюза имеют возможность поддерживать партнерство, а избираемые представители работников – нет; работники могут отвергать само понятие партнерства, считая выборных представителей прихвостнями администрации, не способными должным образом блюсти интересы всех работников. Партнерство может означать, что работники и их представители прекрасно информированы, с ними могут консультироваться и их мнение выслушивать, но окончательное решение все равно будут принимать менеджеры.

Так называемые соглашения нового типа появились в 1990-х гг. как средство улучшения ведения переговоров и заключения соглашений. Как описывает Д. Фарнхэм (2000), основной характеристикой соглашений нового стиля является то, что процедуры ведения переговоров и дискуссий в них основаны на взаимно признанных «правах» сторон, выраженных в соглашении о признании. Стремление соглашений – уладить любые разногласия по основным вопросам между сторонами с помощью норм и арбитража, обеспечивающего решения по тем вопросам, где разногласия существуют. Соглашения нового стиля обычно включают положения о признании единственного профсоюза, о едином статусе, трудовой гибкости, совете предприятия и условии не бастовать (вопросы следует решать без обращения к забастовкам). Некоторые или все эти положения можно включить в соглашение, но они обычно отсутствуют в пакете договоров нового типа.

Существовала явная тенденция уйти от переговоров со многими работодателями, особенно в частном секторе. Она возникла из-за децентрализации и нежелания части высшего руководства принимать в них участие.

При данной процедуре за одним столом собирают вместе все профсоюзы в организации как одну единицу переговоров. Причины, по которым успешность организации требует «соглашения за одним столом», представляют собой:

• озабоченность тем, что существование соглашений о переговорах со многими профсоюзами не только неэффективно с точки зрения времени и управленческих ресурсов, но и является потенциальным источником конфликта;

• желание провести значительные изменения в практике работы, которых, можно провести только посредством переговоров за одним столом;

• уверенность в необходимости введения согласованных условий или условий единого статуса.

Маргинсон и К. Сиссон (1990), однако, выявили ряд важных вопросов, которые необходимо решить для успешного внедрения переговоров за одним столом. Они включают:

• приверженность руководства этой идее;

• необходимость поддерживать уровни ведения переговоров, характерные для конкретных групп, находящиеся ниже уровня переговоров за одним столом;

• желание руководства обсуждать более широкий круг вопросов с представителями профсоюзов – причина этого состоит в том, что переговоры за одним столом добавляют к существующим соглашениям еще один слой, на котором могут обсуждаться вопросы, затрагивающие всех работников, такие как обучение, развитие, время работы и дополнительные льготы;

• обязательные действия по убеждению представителей различных профсоюзов забыть свою бывшую конкуренцию, свои разногласия и работать вместе (что не всегда легко);

• необходимость снять опасения профсоюзов, что они могут потерять представительские права и членов, а уполномоченных – что они утратят способность эффективно представлять работников.

Эти требования очень трудно удовлетворить, и даже при большом желании переговоры за одним столом никогда не бывает легко организовать или вести.

Целью коллективных переговоров, конечно, является заключение соглашения, предпочтительно удовлетворяющее обе стороны. Процедуры ведения переговоров, представленные в следующем разделе этой главы, предполагают различные фазы «невозможности договориться» и часто включают условия, предусматривающие некоторую форму разрешения конфликтов в случае, если процедуры исчерпаны. Процессами разрешения конфликтов являются примирение, арбитраж и посредничество (IRS, 2004).

Примирение – это попытка с помощью неформального обсуждения помочь спорящим сторонам достигнуть соглашения. Третья сторона не дает рекомендаций о том, каким должно быть это соглашение. Одним из преимуществ этого процесса является то, что он помогает сторонам сохранить ответственность за разрешение проблемы и, соответственно, проявить большую приверженность в практической реализации достигнутого соглашения. Примирение – это наиболее часто используемая форма привлечения третьей стороны.

Арбитраж – это процесс разрешения конфликтов путем обращения к независимой третьей стороне. Стороны заранее соглашаются принять решение арбитра как инструмент окончательного разрешения спора. Иногда возникает нежелание прибегнуть к этому методу, потому что он не позволяет работодателям, работникам или профсоюзам контролировать окончательный исход спора.

Посредничество – это формальные, но не обязательные рекомендации и предложения, вынесенные для дальнейшего рассмотрения сторонами. Посредничество в спорах используется достаточно редко, отчасти потому, что его считают полумерой. Иногда, когда возникает чувство, что примирение невозможно, лучше просто передать все дела в арбитраж.

Формальные процессы признания профсоюза, коллективных переговоров и разрешения конфликтов, описанные ранее в этой главе, обеспечивают структуру отношений между работодателями и работниками до тех пор, пока это связано с согласованием условий найма, рабочих соглашений и разрешением конфликтов. Однако в рамках этой структуры или вне ее в сфере отношений с работниками постоянно происходят неформальные процессы.

Неформальные взаимоотношения с работниками имеют место тогда, когда линейный менеджер или руководитель группы решает вопрос вместе со старостой, представителем работников, одним работником или группой. Вопрос может касаться методов работы, рабочего места и сверхурочной занятости, рабочих условий, охраны труда и техники безопасности, выработки, целей и стандартов качества, дисциплины или оплаты труда (особенно если действует схема сдельной оплаты, которая может провоцировать постоянные дискуссии относительно сроков, норм, изменения хронометража, оплаты времени ожидания или выполнения новых заданий и колебаний либо сокращений заработка из-за подозрений в неэффективности деятельности руководства).

Линейные менеджеры и руководители нижнего звена ежедневно решают трудовые споры, возникающие по любому из этих вопросов, и, как ожидается, решают их к удовлетворению всех сторон, не обращаясь к формальным процедурам решения трудовых споров. Тенденция к передаче обязанности решать вопросы, связанные с персоналом, линейным менеджерам повысила их ответственность за эффективное поддержание отношений с работниками. Хороший руководитель группы будет устанавливать рабочие взаимоотношения с уполномоченными профсоюзов, представляющими его или ее сотрудников и имеющими возможность поднимать среди рабочих или перед отдельными работниками вопросы, которые должны быть мирно урегулированы, прежде чем они станут проблемой.

Создание и поддержание хорошего климата в сфере отношений с работниками в организации может быть основной обязанностью высшего руководства, как советуют специалисты по персоналу. Однако на климат будет сильно влиять поведение линейных менеджеров и руководителей групп. Служба персонала может способствовать повышению эффективности этого поведения, определяя необходимые компетенции, проводя консультации по отбору руководителей нижнего звена, гарантируя, что они достаточно подготовлены, поощряя развитие процессов управления показателями труда, которые предусматривают оценку уровня компетентности, достигнутой линейными менеджерами и руководителями групп в поддержании отношений с работниками, или оказывая ненавязчивую помощь и руководство, когда это необходимо.