Например, BAe Systems имеет виртуальный университет, политика стратегического партнерства которого позволяет разрабатывать программы совместно с традиционными университетами. И наоборот, Lloyds TSB занимается обучением в формате университета, с отдельными факультетами для каждого направления развития; целью этого университета является достижение соответствия между обучением и развитием и бизнес-стратегией компании. Эта концепция используется в качестве внутреннего бренда, благодаря которому сотрудники знают, что компания инвестирует в них свои средства.

Активное обучение[3], разработанное Р. Ревансом (1971), – это способ помочь менеджерам в развитии способностей путем помещения их в реальные проблемные ситуации. Менеджеры должны проанализировать эти ситуации, дать рекомендации, а затем предпринять действия. Метод основан на представлении о том, что менеджеры лучше учатся, когда делают что-то сами, чем тогда, когда кто-то учит их.

В 1989 г. Реванс создал формулу для описания своей концепции: L (научение) = P (программируемое научение) + Q (исследование, инсайт). Он предположил, что эта концепция базируется на шести предпосылках:

1. Квалифицированные менеджеры очень хотят узнать, как работают другие менеджеры.

2. Мы изучаем гораздо меньше, когда мотивированы учиться, чем тогда, когда мотивированы учиться чему-то.

3. Изучение самого себя представляет собой угрозу и вызывает сильное сопротивление, особенно если оно может изменить представление о самом себе (образ «Я»). Однако внешнюю угрозу можно снизить до того уровня, когда она перестает быть непреодолимым барьером для изучения самого себя.

4. Люди могут учиться только тогда, когда делают что-то; и они выучат тем больше, чем ответственнее им кажется возложенная на них задача.

5. Самое глубокое научение происходит только при участии в процессе разума человека, его ценностей, тела и эмоций.

6. Научаемый лучше всех знает, что он усвоил. Никто другой не может знать этого.

Типичная программа активного научения предусматривает объединение 4–5 менеджеров в одну группу для решения проблемы. Они помогают друг другу и учатся друг у друга, но периодически в их обсуждениях участвует внешний консультант. Проект может длиться несколько месяцев; группа собирается регулярно, возможно, раз в неделю. Консультант помогает членам группы учиться друг у друга и разъясняет процесс активного научения. Процесс подразумевает обмен, заложенный в сеть взаимоотношений, называемую «клиентская система». Эта сеть состоит по крайней мере из трех отдельных сетей: энергетической, информационной и мотивационной (Р. Реванс обозначает это так: «кто может, кто знает, кто хочет»). Силы, приводящие к обмену, уже есть в клиентской системе, и роль консультанта состоит именно в том, чтобы указывать на движущие силы этой системы по мере того как идет работа по их обнаружению и осуществлению обмена.

Группа должна осуществить этот проект так же, как любой другой, принимая решение о целях, планируя ресурсы, предпринимая действия и контролируя результаты. Но все это время члены группы с помощью консультанта изучают управленческие процессы, происходящие в реальности.

Выездное научение подразумевает прохождение людьми различных «Курсов выживания в экстремальной обстановке»: занятия мореплаванием, горный туризм, альпинизм, лодочные походы, исследование пещер и т. д. Это подразумевает, что участники, действуя в команде и находясь под давлением, совершают физические действия, совершенно им незнакомые. Эти испытания сродни задачам, с которыми люди сталкиваются на работе, а то, что характер задач незнаком научающимся, означает, что они смогут лучше научиться тому, как под давлением действовать в качестве руководителя или члена команды. Выездное обучение предполагает наличие фасилитатора, помогающего участникам индивидуально и коллективно учиться на приобретаемом опыте.

Для того чтобы максимизировать последствия развития для приверженности и показателей труда, необходим сбалансированный подход. Он показан на рис. 38.2, который представляет собой адаптированный вариант иллюстрации к работе Уолкера (2004).

РИСУНОК 38.2

Стадии подготовки и практического применения плана личного развития

Профессиональное обучение – это систематические и плановые указания, способствующие научению. Этот подход можно охарактеризовать фразой «профессиональное обучение, базирующееся на обучающемся». Он включает в себя использование формальных процессов передачи знания и оказания помощи людям в деле приобретения навыков, необходимых им для удовлетворительного выполнения своей работы. Этот подход – одна из тех нескольких мер, которые организация может предпринять для того, чтобы поощрять научение.

Как указывает Рейнольдс (2004), профессиональное обучение играет взаимодополняющую роль в ускорении научения: «Его следует приберечь для ситуаций, когда необходим более прямой метод, осуществляемый специалистом; не стоит считать этот подход всесторонним и всеобъемлющим способом развития людей». Рейнольдс указывает также, что традиционная модель профессионального обучения имеет тенденцию «делать акцент на конкретных знаниях, а не на развитии базовой способности к научению».

Формальное профессиональное обучение является всего лишь одним из способов гарантировать научение, но его применение вполне оправдано в следующих ситуациях:

• работа требует навыков, которые легче всего вырабатываются при формальном инструктаже;

• некоторым людям необходимы различные навыки; они должны развиться за очень короткое время, чтобы быстро удовлетворить новые требования, и их нельзя приобрести, положившись на опыт;

• задания, которые нужно выполнить, настолько специализированны и сложны, что люди вряд ли смогут справиться с ними достаточно быстро, опираясь лишь на свою инициативу;

• до сведения сотрудников необходимо довести жизненно важную информацию, чтобы они смогли справиться со своими обязанностями;

• возникала потребность в научении многих людей; ее можно удовлетворить с помощью программы профессионального обучения – вводного курса, развития основных навыков применения информационных технологий или навыков общения.

Рейнольдс (2004) утверждает следующее: «Перенос опыта сторонних специалистов – дело рискованное, так как они зачастую весьма далеки от контекста, в котором производится работа». Это – фундаментальная проблема; она в равной степени приложима к учебным курсам, проводимым самой организацией, поскольку слушателям бывает очень трудно применить тот материал, который преподают на этих курсах, к совершенно иным условиям своей работы. Обучение может казаться весьма далеким от реальности, а приобретаемые знания выглядеть совершенно неуместными. Это особенно справедливо для обучения менеджеров и супервайзеров, но даже навыки физического труда, преподаваемые в учебном центре, бывает трудно перенести на практику.

С этой проблемой можно справиться, сделав обучение максимально конкретным и реалистичным, предвосхищая и решая любые проблемы, связанные с его практическим применением. Люди склонны применять выученный материал, если он не кажется им слишком сложным, если они верят в то, что он имеет самое непосредственное отношение к их работе, если они получают поддержку от линейных менеджеров, обладают определенной самостоятельностью в работе, верят в себя и демонстрируют увлеченность и приверженность. Вероятность применения усвоенного на практике резко повышается, если использовать подходы систематического обучения и «своевременного обучения», описанные далее.