6. Составить программу внедрения, гарантирующую, что цели будут достигнуты в отведенный период времени и в рамках бюджета.

7. Привлечь пользователей, дабы гарантировать, что все, кому эта система будет полезна (как линейные менеджеры, так и сотрудники отдела персонала), могут вносить свои предложения и, таким образом, считать эту систему своей, а не навязанной им.

8. Руководить проектом в соответствии с планом внедрения, с целью гарантировать, что он удовлетворяет требованиям по срокам и не выходит за рамки бюджета. Как подчеркивается в Руководстве ИПР по внедрению автоматизированных систем управления персоналом, важно быть уверенным в том, что выбор и внедрение системы – управляемые процессы. Это подразумевает выбор работника, который станет руководителем проекта, отвечающим за реализацию всех перечисленных выше шагов.

9. Провести обучение всех пользователей, дабы гарантировать, что они могут работать в системе и получать от нее все, что возможно.

10. Проверить ее работу и убедиться, что система оправдывает ожидания.

Как показал опрос IRSI (2004), во многих отношениях базовая функциональность использования касается административных процессов, особенно управления невыходами на работу (очень популярная тема), обучения и повышения квалификации, вознаграждения, выплат, приема на работу и отбора персонала. Большинство отделов ЧР использовали свои информационные системы УЧР для изменения ставок заработной платы, учета кадров, мониторинга показателей невыходов на работу и составления анкет для последующего заполнения вручную. Не так уж много организаций использовали свои системы информационных технологий в стратегических целях: для планирования человеческих ресурсов, оценки навыков работников, последующего анализа этих данных и принятия необходимых мер. Некоторые, но далеко не все, организации разрабатывали прикладные программы для собственного использования, касающиеся регистрации изменения личных данных работников и резервирования мест на курсах обучения. Основные типы прикладных программ кратко описаны далее.

Сюда могут входить персональные данные, информация о должностях, трудовые договоры, сведения о заработной плате, результаты аттестации, координаты для связи и адреса, данные о деловых качествах работника. Последнее может включать специальную информацию, которая потребуется компании о ее работниках, в том числе о квалификации, специальных навыках и компетенции, повышении квалификации, невыходах на работу, медицинской карте и дисциплине.

Согласно определению Watson Wyatt Worldwide (2002), процессы «компания для сотрудников» (B2E) включают в себя применение любой компьютерной технологии, помогающей менеджерам и работникам получать непосредственный доступ к услугам ЧР и прочих отделов для коммуникации, отчетам о показателях труда, управлению групповой работой и обучением, не говоря уже об административных прикладных программах. Здесь можно принять на вооружение метод самообслуживания, который позволяет менеджерам и членам персонала пользоваться данными по учету кадров, обновлять их или пополнять новой информацией при условии соблюдения жесткого режима секретности.

Информационную систему можно использовать для моделирования воздействия на группы людей в организации, которое покажет изменения в количестве и структуре каждой группы и перемещения в группу, внутри нее и из группы. Такая модель рассматривает организацию с помощью системы управления персоналом, состоящей из уровней и потоков. Пользователь достаточно свободно может определять количество и тип нужных потоков, направленных либо внутрь системы, либо наружу, либо внутри нее, на каждом уровне, к ним относятся:

• входящие потоки – наем, переводы в организацию;

• исходящие потоки – переводы из организации, уход на пенсию, увольнение (неконтролируемые потери), ожидаемые в ближайшее время уходы на пенсию (контролируемые потери).

Электронные модели дают возможность общего обзора и способствуют контролю текучести кадров. Следовательно, они могут предоставить важные данные для принятия решений в других аспектах управления человеческими ресурсами, например в политике найма, продвижении по службе, перемещениях, обучении и планировании карьеры.

Информационную систему можно использовать как комплексную структуру, позволяющую приводить в соответствие количество работников и потребности организации. Процесс планирования количества человеческих ресурсов, при котором выходные данные собираются в целях обработки, становится все более и более сложным в связи с повышением доступности более гибких способов организации работников. Такие способы включают универсальность (работники, способные выполнять различные задачи и не подпадающие под навязанные профсоюзом ограничения), привлечение сотрудников на основе подряда, работающих на дому или в другом учреждении (процесс, которому способствуют компьютерные сети и электронная почта), вечерние смены, большее количество работников, занятых неполный рабочий день, распределение работ и т. д.

Планирование человеческих ресурсов – это процесс согласования, который всегда использует данные, полученные в одной части процесса, чтобы повлиять на другую. Таким образом, оценка спроса и предложения работников, возможности планирования их количества, возможности в отношении гибких норм и использования труда – все это влияет на политику восполнения человеческих ресурсов, принятую в организации.

Составление профиля – это особый аспект планирования численности работников, связанный с приведением в соответствие штата работников и объема работ и гарантирующий, что в наличии есть требуемое количество сотрудников, чтобы справиться с колебаниями уровня активности в течение некоторого периода времени. Методы составления профиля применяются там, где объемы работ поддаются измерению, их можно достаточно точно оценить и спрогнозировать. Составление профиля может быть связано с регулированием фонда заработной платы в том смысле, что использование труда работников ограничено и зависит от финансовой сметы, плановых показателей труда и намеченного штата сотрудников.

Модели составления профилей можно использовать для того, чтобы:

• исследовать и анализировать использование труда работников;

• проверять изменение некоторых показателей в различное время года и анализировать их предсказанное воздействие на профиль занятости;

• исследовать изменения в расходах на оплату труда и другие выплаты работникам и проводить испытание на чувствительность к воздействию различных предположений, связанных с оплатой труда;

• прогнозировать будущие потребности в работниках;

• координировать во времени наем постоянных и временных работников в соответствии с прогнозом объема работ;

• корректировать фонд оплаты труда на основе уточненного прогноза уровня активности;

• регулировать фонд оплаты труда.

Во многих организациях считается необходимым хранить подробную информацию о навыках, компетенциях и опыте работников, которых они нанимают. Специальные анкеты можно связать с базой данных по работникам, для того чтобы иметь возможность автоматически вносить в нее сведения о любых изменениях в опыте работы или дополнительном обучении.

Информационная система способна позволять проводить периодический аудит навыков и компетенций, имеющихся у организации в наличии. Их можно соотносить с оценкой текущих и будущих потребностей, чтобы выявить зоны, где требуется принять меры к найму или обучению.