Сокращение штатов, как и бедняки, которых оно порождает, существовало всегда. Одно время, однако, сокращения являлись в основном результатом неблагоприятных условий бизнеса, особенно в периоды экономического спада. Это, конечно, до сих пор остается главной причиной увольнений и усугубляется давлением глобальной конкуренции и экономическим спадом в международном масштабе. Но стремление достичь конкурентного преимущества заставляло организации «снижать затраты» – эвфемизм, использовавшийся для того, чтобы избавляться от работников, затраты на оплату труда были одними из основных, на которых предприятия делали акцент, поскольку они, как правило, являются самой крупной составляющей в структуре расходов. Результатом было сокращение количества уровней (устранение таких уровней управления, которые считались ненужными) и «сокращение размера организации» (еще один эвфемизм) или даже «приведение к нужному размеру» (еще более вопиющий эвфемизм).

Введение новых технологий очень сильно увеличило количество сокращений неквалифицированных рабочих и работников с низкой квалификацией в офисах и на производстве. Но давление производительности (больше от меньшего) и добавленной стоимости (увеличение дохода, связанного с расходами на человеческие ресурсы) привело к более широкому применению таких индексов, как добавленная стоимость на сумму затрат на зарплату (использование человеческих ресурсов в этой ситуации подразумевает меру эксплуатации) для измерения показателей работы в сфере использования человеческих ресурсов. В качестве инструментов для сокращения размера предприятия применялось изменение проектирования технологических процессов бизнеса. Сверка со стандартами для установления того, какие организации на самом деле получают больше, имея меньшие ресурсы (и если это так, то как они этого добиваются), является другим широко распространенным способом прийти к сокращению размеров организации.

Потребность улучшать показатели труда, для того чтобы соответствовать требованиям более интенсивной глобальной конкуренции, объясняет, почему предприятия устанавливают более высокие нормы для работников и не сохраняют тех, кто не соответствует этим нормам. Это может быть осуществлено с помощью процедуры дисциплинарного взыскания, а для выявления работников, не соответствующих стандартам, могут быть использованы процессы управления по показателям работы, описанные в предшествующей главе. Направляемые должным образом, эти процессы подчеркнут позитивные планы по усовершенствованию и развитию, но они неизбежно будут выявлять слабые стороны и, если их не преодолеть, могут привести к необходимости дисциплинарного воздействия.

Безусловно, люди могут уходить из организации, для того чтобы продвинуться по служебной лестнице, чтобы получать больше денег, при переезде из данного района или просто потому, что они по горло сыты тем обращением, которое они ощущали на этом месте работы. Кроме того, они могут раньше срока уйти на пенсию (хотя это иногда происходит не по доброй воле) или пойти под сокращение штатов (под давлением или потому, что они получат финансовое вознаграждение за этот шаг).

Обычно заниматься увольнениями поручают службе кадров, и в случае недобровольного увольнения это, наверное, является одним из самых неприятных, тягостных и стрессовых видов деятельности из тех, которыми занимаются отделы персонала. Практически их просят идти на попятный. Потратив множество усилий на подбор кадров и их развитие, этот отдел теперь должен заниматься прямо противоположными действиями. Работники отделов кадров на деле действуют, не желая того, как агенты руководства, которое приняло решение сократить размер предприятия или «позволить кому-то уйти» (в этой области управления персоналом гораздо больше эвфемизмов, чем во всех остальных областях вместе взятых). Если вы поставлены в такие неприятные обстоятельства, то это означает, что следует принять во внимание этические и профессиональные соображения, как это описано далее.

Более позитивная задача отдела кадров, связанная с уходом из организации, – это облегчение ухода на пенсию и анализ причин, по которым работники покидают организацию, для того чтобы можно было принять меры, корректирующие недостатки.

Специалисты по ЧР могут не иметь возможности выбора касательно своего участия в сокращении размеров организации в том случае, если они хотят в ней оставаться. Но они могут и должны вносить значительный вклад в управление этим процессом, для того чтобы снизить уровень стресса и эмоционального травмирования при сокращении штатов, а также минимизировать неприятные ощущения, к которым могут привести несправедливые дисциплинарные меры. Они могут повлиять на политику и способы сокращения штатов, если его нельзя избежать. Они способны привлекать внимание к необходимости осторожно проводить сокращение, давать линейным руководителям советы касательно того, как это нужно осуществлять, помогать им доводить подобные решения до работников, давать советы в целом по коммуникациям внутри и вне организации и обеспечивать консультационные услуги и услуги по трудоустройству уволенных. С профессиональной точки зрения они должны обеспечить грамотные процедуры сокращения штатов (включая мероприятия, связанные с консультациями), соответствующие юридическим требованиям и процессуальному кодексу. Их обязанность также – следить за тем, чтобы соблюдались юридические нормы.

Профессиональный подход к дисциплинарным мерам означает, что специалисты по ЧР должны обеспечить соответствие дисциплинарных процедур процессуальному кодексу и учитывать юридические нормы. Они должны разъяснять эти нормы линейным руководителям, обучать их применению и давать советы. С этической точки зрения специалисты по персоналу должны делать все, чтобы с людьми обращались в соответствии с принципами естественной справедливости.

Динамика профессиональной деятельности – это термин, применяемый для описания того, как происходит карьерный рост в рамках организации или на протяжении трудовой деятельности. Еще в 1984 г. Чарльз Хэнди (1984) предсказал, что большинство людей не будут работать в организациях. Вместо этого возрастет количество работников со стороны и подрядчиков, деятельность которых будут облегчать информационные технологии. Он также предсказывал, что к специалистам и профессионалам (работникам, обладающим знаниями) будут предъявляться высокие требования в рамках организаций. В более поздних книгах (например, «The Empty Raincoat» – «Пустой дождевик» – 1994) он развивал свою идею о портфельной карьере: люди меняют свои места работы несколько раз в жизни либо из-за того, что они вынуждены уйти, либо потому, что они не упускают благоприятных возможностей.

Национальная культура также меняется. Похоже, что высокий уровень безработицы будет сохраняться, все большее количество людей работают на себя (часто потому, что они вынуждены это делать), и все более широко применяются краткосрочные контракты, особенно в государственном секторе. Некоторые наблюдатели считают, что организации больше не предлагают долгосрочных карьер, поскольку они становятся меньше, уменьшают количество уровней управления и полагаются на все меньшее число ключевых работников. Понятно, что эти процессы происходят в некоторых компаниях, но работники не всегда смотрят на вещи подобным образом. Обзор ИПР в 1995 г. показал, что 46% респондентов рассматривали свою профессиональную деятельность как долгосрочную и намерены ее продолжать. Однако 16% воспринимали работу, которую они выполняли в тот период, как часть своей профессиональной карьеры, которая, вероятно, приведет их к работе в других компаниях, и 15% считали, что они оставят свою работу и она не будет являться частью их профессиональной деятельности.