Кроме того, действенные двусторонние коммуникации необходимы для наличия у руководства возможностей информировать работников о политике и планах, которые их затрагивают, чтобы работники могли сразу же высказать свои соображения на предложения и действия администрации. Изменениями нельзя управлять должным образом без понимания эмоций тех, кого они затрагивают, и от эффективной системы коммуникаций требуется понимание этих чувств и воздействие на них.

Однако не стоит преувеличивать степень, в которой действенные коммуникации создают удовлетворительные отношения, а не просто сокращают неудовлетворительные. Характерной чертой практики управления в ХХ в. является то, что различные теории управления на некоторое время становятся модными или влиятельными, а затем интерес к ним пропадает. Управленческая теория «эффективных коммуникаций» находится среди них. Этот подход к решению управленческих проблем основан на следующих предположениях:

• Потребности и цели работников и руководства в конечном счете во всех организациях одинаковые. Все идеи и цели руководителей и работников можно подогнать друг к другу, чтобы сформировать единую понятийную основу.

• Любые различия во мнениях между руководством и работниками вызваны недопониманием, возникающим из-за недостаточно эффективных коммуникаций.

• Решение производственных конфликтов должно улучшать коммуникации.

Эта теория привлекательна и довольно убедительна. Ее недостатком является то, что приведенные предположения слишком радикальны, в частности уверенность в том, что основные цели руководства и работников обязательно совпадают. Кажется, что теория эффективных коммуникаций, подобно патернализму, подразумевает развитие компанией лояльности посредством предоставления сотрудникам информации и хорошего с ними обращения. Однако работающие в организации люди могут иметь и другие важные привязанности где-нибудь в другом месте, – а почему нет?

Наличие в организации различных убеждений и точек зрения не означает, что коммуникации не важны. Скорее, наоборот, когда существуют разногласия и конфликты, потребность в системе эффективных коммуникаций становится даже больше. Но она может только смягчить разногласия и подготовить почву для более прочного сотрудничества. Она не в силах их устранить.

Поэтому необходимо помнить, что группы, с которыми мы себя отождествляем – референтные группы, – оказывают влияние на наши установки и эмоции. Руководство и профсоюз, так же как наша семья, этническое окружение, политическая партия и религия (если это есть), составляют референтную группу и влияют на то, как мы реагируем на информацию. То, что «слышит» каждая группа, зависит от ее собственных интересов. Одинаковый опыт и общая система координат имеют значительно большее влияние, чем призывы руководства. Работники способны чувствовать, что руководство ничего не может с ними сделать, если это вступает в противоречие с тем, во что они уже верят.

Однако существуют ограничения, хотя бы в том, насколько стратегии в сфере коммуникаций могут повышать взаимность и приверженность. Нет сомнений, что руководству крайне необходимо передавать работникам информацию по тем вопросам, которые их затрагивают, и предоставлять каналы для выражения своих взглядов. Это особенно важно, когда вводятся новые инициативы в сфере найма и эффективное управление изменениями во многом предполагает оповещение работников о намерениях руководства и уверенность в том, что они понимают, каким образом это на них повлияет.

Основные сферы коммуникаций и связанные с ними цели изложены в табл. 54.1.

На отношения с работниками главным образом влияют управленческие и внутренние коммуникации, хотя внешние представляют дополнительный источник информации. Стратегия управленческих коммуникаций связана с планированием и управлением процедурами, системами управленческой информации и способами отдавать распоряжения. Эти темы выходят за рамки книги, кроме вопросов о том, как такие процедуры и навыки можно развивать с помощью учебных программ.

Стратегия внутренних коммуникаций должна быть основана на анализе:

• желаний руководства по донесению информации;

• того, что работники хотят услышать;

• проблем, которые встречаются при передаче и получении информации.

Таблица 54.1. Сферы и цели коммуникации

Этот анализ можно использовать для демонстрации того, какие системы коммуникаций необходимо развивать и какие программы теоретического и практического обучения требуются, чтобы данные системы работали. Он также должен обеспечить инструкции по управлению коммуникациями и выбору для них подходящего времени. Слабое управление и несвоевременность часто являются основными причинами неэффективных коммуникаций.

Это зависит от определения того, что работникам необходимо знать, на что, в свою очередь, влияет желание сотрудников слушать.

Руководство обычно стремится добиться следующего: во-первых, привести работников к пониманию и принятию намерений руководства в тех сферах, которые затрагивают работников; во-вторых, получить приверженность сотрудников целям, планам и ценностям организации; в-третьих, помочь им точнее оценивать вклад, который они могут внести в успех организации, и то, каким образом это принесет им выгоду.

Коммуникации, исходящие от руководства, должны касаться ценностей, планов, намерений и предложений (с возможностью обсудить их с работниками и получить от них обратную связь), а не только достижений и результатов. Не следует прибегать к призывам: их никто не слушает. Лучше сосредоточить внимание на конкретных потребностях, а не обращаться с общими воззваниями об абстрактных вещах, таких как повышенное качество или производительность. Потребности следует формулировать так, чтобы подчеркнуть, каким образом все заинтересованные лица на самом деле будут работать вместе и какие взаимные выгоды должны из этого вытекать.

Ясно, что работники хотят услышать информацию и объяснения по вопросам, затрагивающим их интересы. Обычно они включают изменения способов и условий работы, пересмотр соглашений о сверхурочной и сменной работе, планы компании, которые могут повлиять на оплату труда и уверенность в будущем, изменения условий найма. Осознать, что работники хотят услышать, и в соответствии с этим планировать свою стратегию в сфере коммуникаций – задача руководства. Понимания можно достичь, проводя обсуждения в «фокус-группах», в которых разные работники собираются для того, чтобы сосредоточить внимание на касающихся их конкретных вопросах, проводя обзоры установок, опросив представителей работников, послушав, что сотрудники говорят в неформальной обстановке, и проанализировав трудовые конфликты, дабы понять, могут ли улучшенные коммуникации изменить положение вещей.

Следует проанализировать конкретные проблемы в отношениях с работниками, где причиной или дополнительным фактором были недостатки коммуникаций, точного определения того, что было неправильно и что нужно сделать для изменения ситуации. Это могут быть любые проблемы из перечисленных ранее в данной главе, включая отсутствие соответствующих каналов коммуникации, неправильную оценку потребности в коммуникациях и недостаток навыков преодоления серьезных препятствий в сфере коммуникаций. Проблемы, связанные с каналами коммуникаций, можно решить введением новых или совершенствованием имеющихся систем коммуникаций. Недостаток навыков – вопрос обучения.

Системы коммуникаций можно разделить на системы, использующие Интернет, печатное слово, например журналы, корпоративные газеты, бюллетени и доски для объявлений, и способы устной передачи информации, такие как совещания, инструктивные группы и публичные выступления. Задача должна состоять в целесообразном использовании ряда каналов, гарантирующих, что сообщение дошло до адресата.