Практически все крупные работодатели в Соединенном Королевстве (90%, согласно недавним опросам таких организаций, как Monks and Hay) имеют ежегодные премиальные схемы для руководителей высшего звена. Премиальные схемы обеспечивают директоров и высшее руководство наличными денежными суммами, исходя из показателей труда компании, а нередко – и из индивидуальных показателей труда.

Обычно премиальные выплаты связаны с достижением целей в отношении прибыли и/или иных финансовых показателей; иногда их «подрезают», т. е. накладывают определенные ограничения на максимальный размер выплат. Кроме того, некоторые элементы связаны с достижением конкретных целей и индивидуальными показателями труда.

Многие компании имеют схемы опционов, которые предоставляют директорам и руководителям право на приобретение пакета акций в определенный день в будущем по цене, существовавшей на тот день, когда был гарантирован опцион. Это – форма долгосрочного стимулирования, исходящая из того, что руководители высшего звена будут мотивированы работать эффективнее, если они ожидают значительного дохода от прироста капитала, когда смогут продать свои акции по цене более высокой, нежели та, которая существовала в день предоставления опциона.

Согласно этим схемам, участников предварительно награждают бесплатными акциями. Эти акции не будут принадлежать руководителю до тех пор, пока не будут выпущены и не перейдут в его владение, поэтому такая схема и является ограниченной. Количество акций, которые руководитель получит в конце определенного срока (обычно через 3 года или реже через 5 лет), зависит от его показателей труда и того, насколько они соответствовали конкретным поставленным целям. Для того чтобы получить эти акции в свое владение, иногда надо отработать в организации еще один срок, однако в течение этого срока показатели труда уже не оговариваются.

В табл. 42.2 приведены методы управления вознаграждением персонала, занимающегося продажами.

Таблица 42.2. Управление вознаграждением персонала, занимающегося продажами

Оплата работников ручного труда принимает форму повременной ставки, которая известна также как прямая повременная система заработной платы, поденная работа, единообразная ставка или почасовая ставка. Можно использовать такие поощрительные выплаты, как схемы оплаты по результатам.

Обеспечивают работникам заранее установленные ставки за часы, которые те на самом деле отработали. Повременные ставки в чистом виде чаще всего используются тогда, когда невозможно или нежелательно пользоваться системой оплаты по результатам, например при ремонтных работах. С точки зрения работников, преимуществом повременной ставки является предсказуемость и устойчивость заработка, а также то, что им не приходится вести бесконечные споры с нормировщиками и начальниками относительно сдельной ставки или норме времени. Однако есть и возражения против повременных ставок: они не являются непосредственным стимулом, связывающим вознаграждение с усилиями или результатами. Существует два способа модифицировать метод базовой повременной ставки – принять высокую дневную ставку, как будет описано далее, или измерять работу за день.

Повременная ставка принимает форму того, что нередко называют высокой дневной ставкой. Она выше, чем минимальная повременная ставка, и может содержать в себе консолидированный элемент премиального тарифа. Эта схема исходит из предпосылки о том, что более высокая базовая ставка будет поощрять бо́льшие усилия и при этом не создавать проблем, связанных с использованием стимулирующей схемы. Высокая дневная ставка обычно превышает местные рыночные ставки, что позволяет привлекать и удерживать работников.

Схемы оплаты по результатам (PBR) обеспечивают стимулы для рабочих, связывая их зарплату или чаще часть зарплаты с количеством произведенных единиц товара или временем, затраченным на выполнение определенного объема работы. Основными типами PBR или схемами стимулирования индивидов являются сдельная работа, схемы измерения работы, измерение дневной работы и оплата, ориентированная на показатели работы. Альтернативой индивидуальным схемам PBR являются схемы выплаты премиальных группам работников; схемы выплаты премий работникам всего завода в целом подразумевают выплату общезаводских премий вместо индивидуальных или групповых или в добавление к ним. Каждый из этих методов описан в табл. 42.3. Там же приведена оценка преимуществ и недостатков этих методов для работников и работодателей, а также описаны ситуации, в которых эти методы применяют.

Таблица 42.3. Сравнение схем оплаты по результатам

Стратегическое управление вознаграждением занимается развитием и осуществлением стратегий вознаграждения, а также философией и основными принципами, лежащими в их основе. Оно дает ответы на два основных вопроса:

1) где мы хотим видеть свои практики вознаграждения через несколько лет;

2) как мы намерены попасть туда? Следовательно, оно имеет дело и с целью, и со средствами. В качестве цели стратегическое управление вознаграждением описывает ви́дение того, каким будет процесс вознаграждения через несколько лет. А если говорить о средствах, то оно показывает, как это ви́дение, по всей вероятности, будет реализовано.

Эта глава начинается с определения стратегии вознаграждения и объяснения того, почему оно необходимо. Затем рассматривается структура и содержание стратегий вознаграждения. После этого обсуждаются основополагающие принципы, входящие в стратегию вознаграждения, следом идет описание процесса разработки и перечисление критериев эффективности. Далее приведены примеры стратегий вознаграждения и рассмотрены проблемы их практического осуществления. Эта глава заканчивается исследованием важной проблемы возможностей линейных менеджеров.

Стратегия вознаграждения – это декларация намерения, которая определяет то, что организация хочет делать в долгосрочной перспективе для разработки и внедрения политики, практики и процессов вознаграждения, которые будут способствовать достижению целей бизнеса и удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон.

Стратегия вознаграждения обеспечивает чувство цели и направления и задает общую схему развития политики, практики и процесса вознаграждения. Она основана на понимании потребностей организации и ее работников и, прежде всего, того, как лучше всего удовлетворять эти потребности. Она также занимается созданием ценностей организации в отношении лучших способов вознаграждения людей и формулировкой основополагающих принципов, гарантирующих практическое применение этих ценностей.

В основе стратегии вознаграждения лежит философия вознаграждения, согласно которой верования организации должны стать основой вознаграждения людей. Эта философия нередко формулируется в виде основополагающих принципов.