2. Установить причины отставания. Когда менеджеры пытаются определить причины, им не следует необдуманно кого-то обвинять. Цель состоит в том, чтобы менеджер и работник совместно выявили факты, приведшие к проблеме. Только на основании анализа этих фактов можно решить, какие меры нужно принять, что следует делать сотруднику, что – менеджеру, а что – им обоим.

Вначале необходимо выявить любые причины, не зависящие от менеджера или от работника. Затем можно рассматривать факторы, которые контролировались работником и/или менеджером. Следует определить, в какой степени причина затруднения вызвана тем, что работник:

♦ не получил соответствующей поддержки или указаний от своего менеджера;

♦ не совсем понял, какие действия от него/нее ожидали;

♦ не мог это сделать – не обладал способностью;

♦ не знал, как это сделать, – не имел навыка;

♦ не хотел это делать – не имел установки.

3. Решить и согласовать вопросы о необходимых действиях. Действия могут быть предприняты работником, менеджером или обеими сторонами. Это может подразумевать следующее:

♦ работник делает шаги, направленные на совершенствование навыков или изменение поведения;

♦ работник меняет установки – это настоящий вызов, потому что люди не меняют своих установок просто потому, что им велели это сделать; можно только помочь понять людям, что определенные изменения в их поведении принесут пользу не только организации, но и им самим;

♦ менеджер оказывает бо́льшую поддержку и дает больше указаний;

♦ менеджер и работник совместно работают над тем, чтобы прояснить ожидания;

♦ менеджер и работник совместно работают над развитием способностей и навыков – это партнерство в том смысле, что от работников могут ожидаться шаги к саморазвитию, но менеджеры могут оказать помощь в форме наставничества, дополнительного опыта или тренинга.

О каких бы действиях ни договаривались, обе стороны должны понимать, как они узнают о достижении цели. Можно обеспечить обратную связь, но людей следует побуждать следить за своими собственными показателями труда и предпринимать дальнейшие необходимые действия.

4. Предоставить ресурсы. Обеспечить тренинги, руководство, обучение, необходимые, чтобы дать возможность осуществить утвержденные действия.

5. Контролировать и предоставлять обратную связь. И менеджеры, и работники контролируют показатели труда, гарантируя, что обратная связь дана или получена и проанализирована, и согласовывают любые последующие действия, которые могут быть необходимы.

Программа введения управления эффективностью труда должна учитывать тот факт, что одна из главных причин ее неудачи – это отсутствие заинтересованности, навыков или того и другого у линейных менеджеров. Очень важно заручиться поддержкой со стороны высшего руководства, чтобы они поощряли линейных менеджеров играть эту роль. Для этого процесс должен быть простым (не связанным с бумажной волокитой), а менеджеры – убеждены в том, что потраченное ими время с лихвой окупится с точки зрения улучшения показателей труда. Жизненно важные навыки в заключении соглашений о показателях труда, постановке целей, оценке показателей труда, даче обратной связи и коучинге нужно развивать с помощью формальных тренингов, дополненных коучингом и привлечением наставников.

Великолепный практический совет относительно введения управления показателями труда или внесения существенных изменений в существующую схему дают респонденты компьютерного опроса относительно системы вознаграждения, проведенного в 2005 г.

Наиболее часто (в порядке убывания) упоминалась желательность следующих действий:

• консультировать/привлекать;

• предоставить обучение;

• коммуникация (процесс и польза от него);

• заручиться поддержкой высшего руководства;

• обеспечить и гарантировать соответствие потребностям организации/бизнеса всех заинтересованных сторон;

• стремиться к простоте;

• убедить линейных менеджеров взять дело в свои руки;

• гарантировать четкость целей и процессов;

• контролировать и оценивать;

• подлаживаться к культуре;

• тщательно планировать и готовиться;

• подлаживаться под другие процессы ЧР;

• запустить пилотную схему;

• прояснить связь с вознаграждением;

• воспринимать как бизнес-процесс;

• реалистично относиться к размаху и скорости изменений;

• определить ожидания в отношении показателей труда;

• издать приказ о проведении этого процесса.

• Вы никогда не сможете обеспечить достаточный уровень коучинга/обучения и для персонала, и для линейных менеджеров. Сколько бы вы ни рассказывали о новых изменениях, этого всегда будет мало.

• Этот процесс следует считать бизнес-процессом, а не процессом ЧР.

• Стремитесь к простоте; сосредоточьтесь на качестве процесса, а не на его дизайне (хотя дизайн должен подходить организации).

• Убедите всех менеджеров в важности процесса; удостоверьтесь в том, что они обладают пониманием и навыками, необходимыми для осуществления этого процесса. Добейтесь принятия этого процесса и подгоните его под конкретные нужды организации. С самого начала добейтесь поддержки ключевых заинтересованных сторон, например профсоюзов, и убедите их работать по этой схеме вместе с вами. Согласуйте общие цели и руководящие принципы со всеми, кого они касаются. Постоянно информируйте сотрудников и удостоверьтесь в том, что ваше послание дошло до всех них.

• Четко понимайте, почему вы это делаете и какие цели преследуете. Включите остальных сотрудников в дизайн схемы. Внятно доведите до сведения людей цель и т. д.

Наиболее часто (в порядке убывания) упоминалась нежелательность следующих действий:

• не сводите все к заполнению бесконечных анкет;

• не старайтесь все усложнять;

• не бросайтесь очертя голову в новую систему;

• не недооценивайте количество времени, которое вам потребуется на введение системы;

• избегайте постоянных изменений системы;

• не считайте, что менеджеры обладают необходимыми навыками;

• не связывайте систему с зарплатой;

• не подражайте слепо другим;

• не пренебрегайте коммуникацией, консультациями и обучением;

• не считайте, что все жаждут введения этой системы.

• Не надейтесь, что сотрудники будут прыгать от радости, обнаружив, что вы тем или иным способом критикуете их работу. Начните менять процесс управления: думайте о том, как работают ваши сотрудники, а не как они должны работать в соответствии с вашими предположениями.

• Не считайте, что то, что выглядит для вас, как менеджера по ЧР, очевидным и логичным, будет казаться точно таким же для остальных менеджеров и персонала. Не говорите на жаргоне ЧР; очень педантично подчеркивайте различия между «управлением эффективностью труда» и «оценкой» или между «личным планом развития/обучения» и «планом профессиональной подготовки». Будучи специалистами по ЧР, мы можем почувствовать тонкие различия и нюансы этих понятий – остальным людям говорить об их различии просто бессмысленно.

• Не превращайте это в процесс заполнения анкет – менеджеры должны верить в то, что эта система принесет выгоду, иначе она не будет работать.

• Не ввязывайтесь в длительный и сложный процесс – он превратится в скучную обязанность, а не важное упражнение.

• Отдел ЧР не должен брать на себя инициативу в этом деле – это модель совершенствования бизнеса, поэтому ею должен управлять бизнес.

• Не исходите из того, что у менеджеров есть необходимые навыки для честного и беспристрастного управления эффективностью труда, не начинайте эту инициативу без четких целей и поддержки уважаемых ключевых фигур организации, попридержите маховик, пока не закончатся обсуждения и обучение.