Изложенная таким образом стратегия приверженности не звучит как грубая попытка манипулировать работниками, чтобы они приняли цели и ценности руководства, как полагают некоторые. Действительно, Р. Уолтон не описывает ее как орудие, используемое таким образом. Он рекомендует эту стратегию как широкий подход УЧР к методам обращения с работниками, планированию работы и управлению организациями. Он утверждает, что целью должно быть достижение «взаимности» – состояния, когда менеджеры и сотрудники зависят друг от друга, при этом и те и другие извлекают выгоду из этой взаимозависимости.

Попытки объяснить секрет успешности японских предприятий, сделанные такими авторами, как У. Оучи (1981) и Р. Паскаль и А. Атос (1981), привели к созданию теории о том, что наилучший способ мотивировать работников – это добиться их полной приверженности ценностям организации благодаря умению повести за собой и воспитать вовлеченность. Этот подход к мотивации можно назвать подходом «сердец и умов», и среди прочего он популяризировал такие проекты, как кружки качества.

Эстафету в 1980-х гг. подхватили Т. Петерс и Р. Уотерман (1982) и их подражатели. Итог подвели Т. Петерс и Н. Остин (1985), когда написали:

Ряд комментаторов поднимали вопросы относительно понятия «приверженность». Эти вопросы связаны с тремя главными проблемными областями: 1) унитарная система отношений; 2) приверженность как подавление гибкости; 3) действительно ли высокая приверженность на практике приводит к результату, т. е. к повышению эффективности организации.

Замечания, которые делают по поводу «приверженности», часто заключаются в том, что она слишком упрощает дело, применяя единичную систему отношений; другими словами, она нереалистично допускает, что организация состоит из работников с общими целями. Некоторые, например Р. Сайерт и Д. Марч (1963), Л. Мангхем (1979) и Г. Минцберг (1983), считают, что организация в реальности представляет собой коалицию интересов групп, где политические процессы являются неизбежной частью повседневной жизни. Плюралистический подход признает законность различий во взглядах и ценностях и поэтому возникает вопрос «приверженность чему?». Таким образом, как указывают Д. Купей и Д. Хартлей (1991), «приверженность – это не вопрос “все или ничего” (хотя многие менеджеры могут ощущать нечто подобное), но вопрос многочисленности или конкуренции приверженностей для конкретного работника».

К. Легге (1989) также затрагивает эту проблему в своем обсуждении жесткой культуры как ключевого требования УЧР, что осуществляется через «разделяемый набор санкционированных руководством ценностей».

Однако ценности руководства в отношении качества, обслуживания, равенства возможностей и инноваций не обязательно ошибочны только потому, что это – ценности руководства. Тем не менее есть основания верить, что следование какой-нибудь ценности, такой, как инновация, может работать против интересов работников, если, например, ее результатом будет сокращение штатов. У любого работника, которого подталкивают вести себя в соответствии с какой-то ценностью руководства, были бы все основания спросить: «А что мне в этом?». Можно также доказать, что навязывание работникам ценностей руководства без привлечения их каким-нибудь способом к обсуждению и согласованию этих ценностей является одной из форм принуждения.

Д. Купей и Д. Хартлей указывали: «Проблема единственности точки зрения на организационную приверженность состоит в том, что она развивает соглашательский подход, который не только терпит неудачу при столкновении с организационной реальностью, но и может ограничивать ее». Они доказывают, что если от работников ожидают жесткой приверженности единственному набору целей и ценностей и поощряют ее, то работники не смогут справиться с неясностью и неопределенностью, которые свойственны организационной жизни в период изменений. Приверженность «навязанным» ценностям будет подавлять творческий подход к решению проблем, а высокая приверженность существующему направлению деятельности будет увеличивать как сопротивление изменениям, так и напряженность, неизменно возникающую, когда изменения происходят.

Если приверженность основана на строго определенных планах, она может стать реальной проблемой. Чтобы избежать этого, нужно акцентировать общие стратегические направления. Сообщая об этих направлениях работникам, следует оговориться, что изменение условий потребует работы по их улучшению. Между тем каждого работника можно информировать, по крайней мере в общих словах, о том, какой курс держит организация и, более определенно, о той роли, которую, как ожидается, работники будут играть, содействуя организации в достижении успеха. А еще лучше привлечь работников к процессу принятия решений по вопросам, которые их затрагивают, – касающимся ценностей управления в отношении показателей труда, качества и обслуживания потребителей.

Ценности не обязательно ограничивать. Их можно определить так, чтобы была предусмотрена свобода выбора внутри широких рамок. Фактически сами ценности могут касаться таких процессов, как гибкость, инновации и податливость изменениям. Таким образом, факт наличия ценности не только не будет подавлять творческий подход к решению проблем, но и сможет поощрять его.

Р. Уолтон (Walton,1985а) убежденно заявил о позитивной ценности приверженности: «В основе всех этих стратегий (человеческих ресурсов) лежит философия управления, часто публикуемая в постановлениях, которая признает законные требования множества заинтересованных в организации лиц – собственников, работников, потребителей и общества в целом. В центре этой философии находится убеждение в том, что высокая приверженность работников ведет к росту эффективности. Доказано, что это убеждение хорошо обосновано». Однако обзор литературы, сделанный Д. Гестом (1991) (главным образом публикаций в Северной Америке, что объясняется ограниченным количеством соответствующих исследований в Великобритании), привел его к выводу о том, что «высокая организационная приверженность связана с более низкой текучестью кадров и меньшим количеством невыходов на работу, но не имеет явной связи с эффективностью».

Вероятно, неблагоразумно рассматривать приверженность как средство оказания прямого и незамедлительного влияния на эффективность. Приверженность – не мотивация. Это понятие намного шире, оно более стабильно во времени и меньше влияет на изменяющиеся аспекты работы. Возможно, оно не удовлетворяет частным характеристикам работы, в то время как в организации в целом сохраняется довольно высокий уровень приверженности.

Что касается отношения приверженности к мотивации, полезно различать, как это делают Д. Бучанан и Хусизнски (1985), три точки зрения:

• Цели, к которым стремятся работники. С этой точки зрения достижение таких целей, как прибыль компании или эффективное выполнение работы, может обеспечить какую-то степень мотивации для некоторых работников. Последних можно считать приверженными, поскольку они воспринимают эти цели в качестве собственных.

• Выбор целей и задач работы, что абсолютно никак не связано с процессом возникновения у работников приверженности.

• Социальный процесс мотивирования других к эффективному выполнению работы. С этой точки зрения стратегии, нацеленные на повышение мотивации, также влияют и на приверженность. Возможно, правильнее говорить, что там, где есть приверженность, мотивация, вероятно, будет сильнее, особенно если рассматривать эффективность в долгосрочной перспективе.