• предоставление вознаграждения, которое будет привлекать, удерживать и мотивировать персонал и помогать создавать культуру высоких показателей труда;

• сохранение конкурентоспособной ставки оплаты;

• вознаграждение в соответствии со сделанным ими вкладом;

• признание ценности всего персонала, вносящего свой вклад, а не только выдающихся работников;

• проявление разумной гибкости в процессах вознаграждения и при выборе льгот работниками;

• делегирование большей ответственности за принятие решений относительно вознаграждения на линейных менеджеров.

Пример философии вознаграждения и руководящих принципов приведен на рис. 43.2.

РИСУНОК 43.2

Философия и руководящие принципы вознаграждения в компании B&Q

Формулирование стратегии вознаграждения можно описать как процесс, направленный на создание и определение чувства направления. Он включает в себя следующие основные фазы:

1. Фаза постановки диагноза, когда согласуют цели вознаграждения, сравнивают с ними существующие политику и практику, рассматривают варианты улучшения и согласуют любые изменения.

2. Фаза детального планирования, когда уточняются усовершенствования и изменения и тестируются любые изменения (большое значение имеет пилотное тестирование).

3. Фаза окончательной проверки и подготовки.

4. Фаза внедрения в практику, с последующим пересмотром и модификацией.

Логическая поэтапная модель этого процесса представлена на рис. 43.3. Он включает в себя достаточное количество консультаций, вовлеченность и коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами (менеджерами старшего звена, которые принимают окончательные решения, работниками и линейными менеджерами).

РИСУНОК 43.3

Модель процесса разработки стратегии вознаграждения

Однако на практике формулирование стратегии вознаграждения редко бывает таким линейным и логичным процессом. Как было объяснено в гл. 7, стратегии эволюционируют. Специалисты по стратегиям вознаграждения вынуждены реагировать на постоянно возникающие требования организации. Они обязаны отслеживать возникающие тенденции в управлении вознаграждением и соответствующим образом модифицировать свою точку зрения, чтобы им потом не пришлось в страшной спешке вскакивать на подножку последнего вагона уходящего поезда.

Может оказаться полезным записать стратегии вознаграждения и использовать эти записи как основу для планирования и коммуникации. Но эти записи следует расценивать всего лишь как листок бумаги, который можно вышвырнуть, как только потребности сменятся – если сменятся, – а не как каменную скрижаль.

Браун (2001) предположил, что эффективные стратегии вознаграждения включают в себя три компонента:

1. Им необходимо содержать в себе четко сформулированные задачи и связь с целями бизнеса.

2. Они должны представлять собой тщательно разработанную программу оплаты и вознаграждения, адаптированную под нужды организации и ее сотрудников, последовательную и целостную.

3. Наконец, самое главное (и то, что чаще всего забывают), им нужно эффективно подкреплять существующие процессы в сфере ЧР и вознаграждения.

Опрос CIPD (2005) относительно политики и практики вознаграждения, охватывающий 477 организаций с общей численностью 1,5 млн сотрудников, установил, что у 45% работодателей была формальная стратегия вознаграждения, согласующаяся с бизнес-стратегией и стратегией человеческих ресурсов предприятия. Основными приоритетами, как видно на рис. 43.4, были поддержка целей организации, а также вознаграждение, прием на работу и удержание работников, демонстрирующих самые высокие показатели труда.

РИСУНОК 43.4

Приоритеты стратегии вознаграждения

ИСТОЧНИК: CIPD, 2005.

Приведенные далее примеры стратегий вознаграждения взяты из электронного опроса e-reward (2004).

Хорошим примером разработки стратегии вознаграждения является компания AEGON UK, страховая группа, численность сотрудников в которой достигает 4 тыс. человек. В AEGON UK системы оплаты и вспомогательные процессы, такие как оценка работы и оценка показателей труда, ранее стояли особняком, отдельно от остальных процессов ЧР. При разработке своей новой системы вознаграждений компания взяла на вооружение более холистический подход – под называнием «Интегрированный метод человеческих ресурсов», благодаря которому персонал мог со всех точек зрения посмотреть на элементы вознаграждения, управления вознаграждением, управление показателями труда и карьерным ростом, и увидеть, что все компоненты согласуются друг с другом и взаимосвязаны. Сформулированная цель этой программы звучит так: «Разработать совокупность процессов ЧР, интегрированных друг с другом и с целями бизнеса». Другими словами, AEGON UK ставит перед собой цель гарантировать, что процессы приема на работу, удержания и мотивации людей, равно как и измерения показателей их труда, согласуются с теми целями, которых бизнес пытается достичь. В основе Интегрированного метода человеческих ресурсов лежит структура компетенций. Компетенции формируют основу пересмотренных процессов ЧР:

• прием на работу: основной подход базируется на компетенции и подразумевает процессы всесторонней оценки;

• вознаграждение: ориентировано на рынок; общие показатели труда определяют рост окладов внутри достаточно широкой зоны, а не существующей системы классификации;

• управление показателями труда: не связано с оплатой, сфокусировано на личном развитии, постановке целей и развитии компетенции;

• профессиональное обучение и повышение квалификации: нацелено на ключевые компетенции и саморазвитие.

Свою новую стратегию суммарного вознаграждения Norwich Union Insurance назвала «Развитие, показатели труда и оплата». Она состоит из четырех основных элементов:

1. Вознаграждение – оклад и льготы, переменная оплата, план долевого участия для всех сотрудников и стимулирующие призы.

2. Структура карьеры – осмысленное содержание работы и возможности карьерного роста.

3. Показатели труда – трудная и интересная работа, признание и поведение, усиливающее бренд.

4. Развитие – возможности научения и личного развития.

Вот что говорится в документах Norwich Union Insurance (рис. 43.5):