Необходимо убедиться в том, что люди осознают, чему им надо научиться, чтобы играть свои нынешние роли и развиваться в будущем. Это начинается с вводного курса и включает в себя уточнение учебных программ и планирование мероприятий, связанных с научением; упор делается на самоуправляемом научении в сочетании с другими подходами к научению, доказавшими свою уместность. Далее идет обзор показателей труда и развития, в ходе которого идентифицируется потребность в научении и определяется, как именно эта потребность будет удовлетворяться; здесь опять-таки максимально используется самоуправляемое научение, дополняемое при необходимости коучингом, наставничеством и формальными курсами.

Контракт о научении – это формальное соглашение между менеджером и индивидом относительно того, какие потребности в научении существуют, целей научения и ролей в обеспечении научения, которые должны сыграть индивид, менеджер, отдел профессионального обучения или наставник. Стороны, заключающие этот контракт, приходят к соглашению о том, как именно будут достигнуты поставленные цели, и о ролях, которые им предстоит сыграть. В контракте оговорены учебные программы, а также коучинг, наставничество и формальное профессиональное обучение. По сути дела, контракт является планом научения. Контракты о научении могут стать частью процесса планирования личного развития, который описан далее в этой главе.

Промышленное общество (Industrial Society, 1999) дает следующее определение коучинга: «Искусство способствовать повышению показателей труда, научению и развитию других людей». Коучинг – это метод персонального (обычно один на один) обучения на рабочем месте, которое помогает людям совершенствовать свои навыки и уровень компетенций. Гирш и Картер (2002) утверждают, что коучинг нацелен на быстрое совершенствование навыков, поведения и показателей труда, как правило, для текущей работы человека. Структурированный и целенаправленный диалог – это суть коучинга. Коучер дает обратную связь и высказывает объективную точку зрения. Авторы отмечают, что границы между коучером, наставником, советником и консультантом по организационному развитию неизбежно стираются – все они обладают сходными навыками.

Потребность в коучинге может возникнуть на формальных или неформальных оборах показателей труда, но возможности для коучинга возникают во время повседневной деятельности. Коучинг является частью нормального процесса управления и включает в себя:

• помощь работникам в том, чтобы они стали понимать, хорошо ли они работают, например задав себе вопрос о том, что они думают по поводу того, что делают;

• управляемое делегирование полномочий – это гарантирует, что люди не только знают, чего от них ожидают, но и понимают, что они должны знать и уметь делать, чтобы удовлетворительно выполнять данное им задание; это дает менеджерам возможность давать указания в самом начале – указания на более поздних стадиях могут рассматриваться как нежелательное вмешательство;

• использование любых возникающих ситуаций в качестве возможностей для обучения;

• поощрение людей смотреть на задачи более высокого уровня и думать, как они могли бы взяться за их решение.

Самая широко распространенная схема коучинга – модель GROW:[2]

G – цель (goal) коучинга, которую необходимо выражать в конкретных измеряемых понятиях, представляющих собой важный шаг к будущему развитию.

R – проверка реальности (reality), процесс составления максимально полного описания того, чему предстоит научиться человеку.

O – генерирование возможных вариантов (option), идентификация максимального количества решений и действий.

W – завершение процесса (wrapping-up), когда коучер убеждается в том, что человек готов к действиям.

Коучинг будет эффективнее всего в тех случаях, когда коучер понимает, что его роль заключается в том, чтобы помогать людям учиться, а люди мотивированы на обучение. Люди должны понимать, что их нынешний уровень знаний, навыков или поведения необходимо повысить, если они хотят удовлетворительно выполнять свою работу. Людям следует дать указания относительно того, чему они должны научиться, а также обратную связь по поводу того, как они работают, и, поскольку научение является активным, а не пассивным процессом, коучер должен увлечь людей, а для этого он должен быть конструктивным и опираться на сильные стороны и опыт.

Коучинг может быть неформальным, но он должен быть плановым. Он не сводится к эпизодическим проверкам того, как люди справляются со своей работой, и советам относительно того, как им было бы лучше работать. Точно так же коучинг не ограничивается указаниями на то, что люди делают неправильно, и чтением лекций. Насколько это возможно, коучинг должен осуществляться в рамках общего плана деятельности и тех выгод, которые человек сможет извлечь для себя из собственного развития. Планы коучинга могут и должны быть включены в планы личного развития, оговоренные при заключении соглашения о показателях труда.

Коучинг должен обеспечивать мотивацию, структуру и эффективную обратную связь, если менеджеры обладают необходимыми навыками и приверженностью делу. Выступая в качестве коучеров, менеджеры должны верить в то, что люди могут добиваться успеха, что они могут внести вклад в свой успех и самостоятельно идентифицировать то, чему люди должны научиться для повышения показателей своего труда.

Наставничество – это процесс, при котором специально отобранные и подготовленные люди дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним сотрудникам учиться и развиваться. Вот какое определение дает Клаттербак (2004): «Невиртуальная (off-line) помощь одного человека другому в деле существенного улучшения знаний, работы или мышления». Гирш и Картер (2002) высказывают предположение о том, что наставники готовят людей демонстрировать более высокие показатели труда в будущем, воспитывают их для выполнения более ответственных и масштабных дел, т. е. для карьерного роста.

Наставничество можно определить как метод оказания помощи людям в деле научения; оно отличается от коучинга, который представляет собой в какой-то степени директивный способ повышения компетенций сотрудника. Наставничество включает в себя обучение на рабочем месте, что всегда является лучшим способом приобретения определенных знаний и навыков, необходимых для выполнения какой-то конкретной работы. Кроме того, наставничество дополняет формульное профессиональное обучение, обеспечивая обучаемым индивидуальное руководство со стороны опытных менеджеров, искушенных в работе организации.

Наставники делают для прикрепленного к ним работника следующее:

• дают советы по реализации программ саморазвития или учебных договоров;

• оказывают общую помощь в прохождении учебных программ;

• отдают указания о том, как приобретать необходимые знания и навыки, чтобы выполнять новую работу;

• консультируют по решению любых административных и технических проблем или трудностей в общении, особенно в начале профессиональной деятельности;

• рассказывают о том, как «здесь делаются дела», – о корпоративной культуре и ее проявлениях в форме ключевых ценностей и организационного поведения (стиля управления);

• выступают в роли коучера в развитии специальных навыков;

• помогают в работе над проектами – не делают их за своих «протеже», а показывают правильное направление: позволяют работникам помочь самим себе;

• выступают в качестве фигуры родителя, с кем сотрудник может обсудить свои надежды и тревоги и который сочувственно выслушает все его проблемы.

Стандартных процедур наставничества не существует, хотя обычно в качестве наставников выбирают тех людей, которые склонны оказывать необходимую недирективную поддержку прикрепленному к ним сотруднику (или сотрудникам). Эти люди должны быть тщательно подготовлены к своей роли.