Д. Перселл и Сиссон (1983) выявили четыре типа управления производственными отношениями:

• Традиционалисты придерживаются унитарных убеждений и являются противниками профсоюза с сильным управлением.

• Изощренные патерналисты, по существу, стремятся к единству, но они не считают само собой разумеющимся принятие их работниками целей организации или автоматическое признание принятых руководством решений. Они затрачивают значительное время и ресурсы, дабы быть уверенными, что их работники придерживаются верной позиции.

• Изощренные модернисты являются либо сторонниками конституционной формы правления, где границы коллективных переговоров четко указаны в соглашениях, но руководство свободно в принятии решения по вопросам, которые не являются предметом такого соглашения, либо консультантами, принимающими коллективные переговоры, но не желающими ничего четко прописывать в коллективном соглашении, а вместо этого стремящимися свести к минимуму объем совместного регулирования и подчеркнуть совместные консультации относительно «проблем», которые должны быть решены, а не постоянных «конфликтов».

• Типичные модернисты являются прагматиками или соглашателями. Профсоюзы признаются, что производственные отношения рассматриваются главным образом как нечто напоминающее борьбу с пожарами и считаются непроблематичными, если не доказано обратное. Это самый типичный подход.

Большинством организаций фактически управляют без профсоюзов, они представляют собой то, что Гест (2001) назвал «черной дырой». Н. Миллворд и др. (1992) в третьем обзоре производственных отношений на предприятиях установили, что отношения с работниками без профсоюзов имели следующие характеристики:

• в большинстве случаев менеджеры считали, что отношения с работниками в секторе, не имеющем профсоюза, лучше, чем в секторе с профсоюзом;

• забастовки были почти неслыханным событием;

• текучесть кадров была высокой, но количество невыходов на работу было небольшим;

• уровень оплаты труда обычно устанавливало руководство в одностороннем порядке;

• разброс заработных плат был выше, они были лучше связаны с рыночной ситуацией, и чаще применялась оплата, ориентированная на показатели работы. Было также больше примеров низкой оплаты труда;

• в общем, не применялись никакие альтернативные методы представительства работников, которые заменили бы профсоюзы;

• отношения с работниками поддерживались значительно более неформально, чем в секторе с профсоюзом. В четверти организаций без профсоюза не существовало процедур решения трудовых споров и примерно пятая часть не имела формальных дисциплинарных процедур;

• в большинстве случаев менеджеры считали, что они не ограничены в выборе способов организации работы;

• использование труда было более гибким, чем в секторе с профсоюзом, что предполагало большее привлечение внештатных и временных работников;

• у работников в секторе без профсоюза вероятность быть уволенными в два с половиной раза выше, чем у работников организаций, в которых есть профсоюз, а также наблюдается больше случаев принудительного сокращения.

В обзоре делается вывод: многие различия между предприятиями, имеющими и не имеющими профсоюз, можно объяснить тем, что фирмы без профсоюза, как правило, меньше; и фактически многие такие фирмы были самостоятельными, а не являлись частью более крупного предприятия.

Другая характерная черта, не упомянутая в обзоре, представляет собой применение в фирмах, не имеющих профсоюза, индивидуальных договоров вместо коллективного договора. Теоретически работники могут заключать такие соглашения в результате переговоров, но, как выяснилось в исследовании Английского политехнического университета (1995), на 500 предприятиях, которые они исследовали, существует низкая активность в ведении переговоров. В качестве вывода принимается утверждение, что индивидуальные договоры «отражают присущее неравенство власти на переговорах», и это предполагает, что роль профсоюзов постоянна.

С точки зрения самих сотрудников, картина отношений с работниками нарисована не очень удовлетворительно, но, по всей видимости, это типично для маленьких, самостоятельных компаний. Некоторые из них, вероятно, представляют собой «традиционного работодателя, применяющего потогонную систему», как описал М. Марчингтон (1995). Давление на компанию может оказывать управление затратами, повышение гибкости и ответная реакция на потребительский спрос. Это цели, которых, по мнению руководства, можно достичь только без вмешательства профсоюза.

Некоторыми крупными организациями, например IBM и Marks & Spencer, управляют без профсоюзов, применяя, по сути, политику «замещения профсоюза». Она предлагает полный компенсационный пакет, который работники могут рассматривать как привлекательную альтернативу членству в профсоюзе. Пакет обычно включает высококонкурентную заработную плату с приведенными в соответствие условиями найма, отборочные тесты, предназначенные для выбора сотрудников, соответствующих организационным нормам, сосредоточенность на рабочих коммуникациях и распределении информации, программы введения в должность, нацеленные на принятие работником организационного духа, упор на обучение и карьерный рост, а также приверженность обеспечению безопасности и удовлетворение работой. Такие организации могут решительно следовать модели УЧР (хотя они не описали бы ее таким образом, и это тот подход использовался еще до того, как придумали УЧР).

Методы УЧР в отношении повышения приверженности с помощью процессов вовлечения и коммуникаций обеспечивают маршрут, которым следуют некоторые организации, не имеющие профсоюза, для того, чтобы поддерживать удовлетворительный климат в сфере отношений с работниками. Однако это нелегко. Достичь успеха маловероятно, если УЧР не соответствует основным ценностям организации и не согласуется со стилем управления, а также если к внедрению процессов УЧР не применяется последовательный и интегрированный подход.

Коллективные переговоры требуют применения навыков их ведения. Такие навыки необходимы также в процессе переговоров о заключении коллективных договоров об условиях найма. Навыки ведения переговоров требуются и во многих других аспектах управления персоналом и развития, включая, к примеру, заключение индивидуальных трудовых договоров и контрактов с внешними специалистами или агентствами по подбору персонала, но эта глава посвящена навыкам, применяемым при достижении договоренностей между руководством и профсоюзами. Она охватывает природу и процесс переговоров, нормы их ведения, этапы и вкратце необходимые для этого навыки.

Вести переговоры – значит разговаривать с целью определения условий соглашения. Провести переговоры – значит пройти этапы, необходимые для того, чтобы договориться о порядке урегулирования спора. Коллективные переговоры – это, по существу, процесс обсуждения, совещания и, как ожидается, достижения согласия без привлечения силы (хотя в их ходе обе стороны могут прибегать к резким выражениям).

В процессе переговоров стороны достигают договоренности. Это означает, что они соглашаются на компромиссные условия, которые в случае переговоров о заработной плате могут находиться между исходными требованиями профсоюза повысить ее, скажем, на 4% и начальным ответом работодателя, скажем, 2%. То, на какой точке между этими цифрами достигается соглашение, будет зависеть от относительного влияния обеих сторон на переговорах, от реальности предложения или ответа, от уровня навыков ведения переговоров, проявляемого обеими сторонами, и от крайней решимости сторон либо настаивать на своей позиции, либо не уступать (это может зависеть от влияния на переговорах).