Прежде всего нужно проанализировать наличие подходящих людей внутри организации, обращаясь к оценке потенциала и базе данных навыков. Последняя должна содержать постоянно обновляемый перечень работников, обладающих теми навыками, которые нужны данной организации. Затем принимаются решения о том, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы повысить, перевести на другую работу и, если это необходимо, предоставить дополнительное обучение и возможность приобретения опыта подходящим работникам. Кроме того, нужно стараться более эффективно использовать существующих сотрудников, что может подразумевать гибкие формы найма, как это обсуждается далее, или работу на дому.

Следует решить:

• каковы количество и типы требующихся работников для заполнения любого дефицита и сроков, когда они необходимы;

• каковы вероятные источники кандидатов – школы, колледжи дополнительного образования, университеты, реклама, Интернет и др.;

• каковы планы по выявлению альтернативных источников, например работников на неполный рабочий день, расширение сети поиска для охвата, например большего количества женщин, появляющихся на рынке труда;

• как будет осуществляться план найма на работу.

План поиска сотрудников должен включать в себя планы по привлечению хороших кандидатов за счет того, что данная организация станет «работодателем по выбору». Этого можно достичь как при общем улучшении имиджа компании в качестве работодателя, так и за счет следующих предложений:

• лучший пакет вознаграждений;

• большие возможности для развития, обучения и карьерного роста;

• увеличение профессиональной востребованности за счет известности данной организации как предприятия, принимающего на работу и развивающего высококвалифицированных сотрудников, а также обеспечивающего широкие возможности обучения;

• условия трудового найма, которые учитывают баланс между работой и личной жизнью, например при помощи адаптации рабочего времени и политики форм найма и увольнения, а также обеспечения присмотра за детьми и гарантий удовлетворения потребностей тех, у кого есть домашние обязательства;

• лучшие возможности и масштаб для работников, обладающих специальными знаниями, например для ученых или инженеров или специалистов по ИТ;

• «золотые приветствия» (суммы денег, выплачиваемые авансом при приеме на работу);

• щедрые выплаты на переезд на новое место работы.

Планы по гибкости должны быть направлены на:

• обеспечение большей производственной гибкости;

• усовершенствование применения навыков и возможностей работников;

• снижение затрат на оплату труда;

• помощь в обеспечении мягкого варианта сокращения организации и недопущение необходимости принудительных увольнений;

• повышение производительности.

Этот план может быть основан на радикальном взгляде на традиционные образцы трудового найма. Это означает выявление возможных альтернатив для полной занятости, постоянного штата, которые могут включать в себя увеличение количества работников на неполный рабочий день, разделение работы, расширение работы на дому или удаленной работы или найма большего количества временных сотрудников. Двумя основными новыми тенденциями во временном найме являются, во-первых, установление уровня постоянного штата, соответствующего минимальному или нормальному уровню спроса, и применение временного штата для преодоления пиков нагрузки и, во-вторых, развитие двухслойной структуры рабочей силы, для того чтобы обеспечивать большую надежность работы основному персоналу, нанимая определенный процент работников на временной основе. Кроме того, следует уделить внимание использованию субподрядчиков или передаче части работ вовне и введению более гибких форм трудового найма.

Применение труда работников на неполный рабочий день имеет следующие преимущества:

• большие возможности для гибкого рабочего дня;

• лучшее использование оборудования и производственных мощностей, например с помощью введения «вечерней смены»;

• уменьшение затрат на оплату труда, поскольку снижается оплата сверхурочных для сотрудников, работающих полный рабочий день;

• более высокая производительность, поскольку работники на неполный рабочий день могут уделить большее внимание своей работе на протяжении более короткого рабочего дня.

Недостатками являются:

• те, кто работает неполный рабочий день, как правило, менее склонны соглашаться на работу во вторую половину дня или вечером, возможно, будет труднее изменить их рабочие часы и они могут быть менее мобильны;

• уровень текучести кадров может быть выше среди работающих неполный рабочий день, чем среди тех, кто задействован полный день;

• работающие неполный рабочий день могут быть менее привержены организации, чем работающие полный рабочий день.

Следует помнить, что законодательство о частичной занятости 1999 г. требует, чтобы к работникам на неполный рабочий день относились так же, как к тем, кто работает полный день, и их труд должен оплачиваться пропорционально их рабочим часам по тем же ставкам.

Разделение работы – это такая форма, когда два работника выполняют совместно какую-то работу одного работника на полный рабочий день. Разделение работы может включать разделение рабочих часов одного дня или дней рабочей недели или, что бывает реже, поочередную работу по целой неделе. Среди преимуществ разделения работы – снижение текучести кадров и прогулов, поскольку согласованное рабочее время подходит отдельным работникам. Кроме того, такая схема работы означает, что можно привлечь большее число работников из тех, кто не может работать полный рабочий день, но хочет иметь постоянную занятость. Недостатками являются административные издержки и риск разделенной ответственности.

Сотрудники, работающие на дому, могут быть приняты на работу в качестве консультантов, аналитиков, дизайнеров, программистов или на различные административные работы. Преимуществами такой формы работы являются следующие:

• способность гибко и быстро реагировать на колебания спроса;

• снижение накладных расходов;

• более низкие затраты на зарплату в случае, когда те, кто работают на дому, являются индивидуальными предпринимателями (следует, однако, проверить, являются ли они индивидуальными предпринимателями с точки зрения налогового учета и государственного страхования).

Дистанционная работа охватывает людей, работающих на дому с терминалом, который связан с основной компанией, или с помощью сети со своими коллегами за пределами организации. Задачей является достижение большей гибкости, активного использования профессиональных навыков и удержание квалифицированных работников, которые при отсутствии такой формы работы были бы потеряны для компании. Дистанционные сотрудники могут работать в целом ряде различных сфер деятельности, таких как ИТ, маркетинг, финансы. Успех этой формы работы, однако, зависит от вовлеченности и образования всех работников (на полный рабочий день и дистанционных), от тщательного отбора и обучения дистанционных работников, выделения им адекватных ресурсов и мониторинга работы системы.

Субподрядчики помогают:

• концентрировать ресурсы на основных видах деятельности;

• снижать затраты на оплату труда;

• увеличить производительность и гибкость;

• повысить надежность рабочего места для основных работников. Возможные недостатки включают в себя: