Управление эффективностью труда может быть описано как постоянный самообновляющийся цикл, как показано на рис. 33.1.

РИСУНОК 33.1

Цикл управления эффективностью труда

В этой главе мы рассмотрим все части этого цикла:

• Планирование: заключение соглашения о показателях труда и развитии.

• Действие: управление эффективностью труда в течение года.

• Обзор: оценка прогресса и достижений, позволяющая подготовить планы действий и заключить соглашение относительно этих планов, а также во многих схемах, нормирование показателей труда.

Кроме того, в конце главы будет рассмотрено управление теми, кто демонстрирует недостаточно высокие показатели труда.

Соглашения о показателях труда формируют основу для развития, оценки и обратной связи в процессе управления показателями труда. Они определяют ожидания в форме ролевого профиля, который устанавливает ролевые требования в терминах областей конечных результатов и компетенций, необходимых для эффективного труда. Ролевой профиль закладывает фундамент соглашения о целях и методах измерения достигнутых показателей труда и оценки уровня компетентности. Соглашение о показателях труда включает в себя любые планы улучшения этих показателей, которые могут оказаться необходимыми, а также план личного развития. Он описывает, что должен делать человек и какую поддержку со стороны менеджера он будет получать.

Соглашения о показателях труда проистекают из анализа ролевых требований и обзоров показателей труда. Оценка показателей труда в прошлом ведет к анализу требований в будущем. Эти два процесса могут происходить на одной и той же конференции.

Фундаментом управления показателями труда является ролевой профиль, определяющий роль в терминах ожидаемых ключевых результатов, того, что работник, исполняющий данную роль, должен знать и уметь делать (компетентность), и того, как он должен вести себя с точки зрения поведенческой компетентности и приверженности базовым ценностям организации. Ролевые профили необходимо обновлять всякий раз, когда разрабатывается формальное соглашение о показателях труда. Указания относительно подготовки ролевых профилей и пример такого профиля приведены в гл. 13.

Цели или задачи (эти термины взаимозаменяемы) определяют то, что должно быть достигнуто. Постановка целей, которая выливается в соглашение относительно того, чего должен достичь исполнитель роли, является важной частью процессов управления эффективностью труда, определения и управления ожиданиями и формирует точку отсчета для обзоров результатов труда.

Существуют различные типы целей:

• Исполняемая роль или рабочие цели – все роли подразумевают цели, которые можно выразить как области ключевых результатов в ролевом профиле.

• «Мишени» (объекты – targets) – количественные результаты, которые должны быть получены и могут быть измерены в таких величинах, как прибыль на используемый капитал, продукция, производительность, продажи, уровень обслуживания, сокращение расходов, сокращение коэффициента брака.

• Задания/проекты, которые должны быть завершены к определенному сроку с определенными результатами.

• Поведение – ожидания относительно поведения обычно установлены в общих чертах в структуре компетентности, но иногда они определяются отдельно, под отдельным заголовком в этой структуре. Структура компетентности может иметь дело с областями поведения, связанными с базовыми ценностями, например с работой в команде, но нередко она переводит ожидания, содержащиеся в заявленных ценностях, на язык более конкретных примеров желательного и нежелательного поведения, что помогает при планировании и обзоре показателей труда.

Многие организации используют правило «SMART»[1] для обобщения критериев цели.

Цели должны быть:

S = Specific/stretching = Определенными/эластичными – ясными, недвусмысленными, прямыми, понятными и требующими отдачи всех сил.

M = Measurable = Измеримыми – по количеству, по качеству, по времени, по деньгам.

A = Achievable = Достижимыми – требующими напряженной работы, но исполнимыми для компетентного и ответственного работника.

R = Relevant = Адекватными – соответствующими целям организации, чтобы цели отдельного работника находились в соответствии с корпоративными целями.

T = Time framed = Ограниченными во времени – чтобы их можно было достичь за установленный промежуток времени.

Измерение – это важное понятие в управлении эффективностью труда. Это основа для предоставления и генерирования обратной связи, оно позволяет идентифицировать, где дела идут хорошо и формируется фундамент для успеха в будущем, а где ситуация обстоит не столь благополучно, и поэтому необходимо предпринять какие-то меры по ее улучшению.

Измерение показателей труда представляет относительно мало трудностей для тех, кто отвечает за достижение количественных целей, например в сфере продаж. Это гораздо сложнее сделать в случае работников умственного труда, например ученых. Но этой трудности можно избежать, если провести грань между двумя формами результатов – продукцией (output) и конечным итогом (outcome).

Продукция – это результат, который можно измерить количественно, а конечный итог – это видимый эффект, являющийся результатом усилий, но не подлежащий количественному измерению.

Во всех видах работ существует конечный итог, который трудно измерять количественно в виде продукции. Но все виды работ ведут к конечному итогу, даже если его нельзя измерить количественно. Следовательно, очень часто необходимо измерять результаты труда, ссылаясь на конечный итог, к которому пришли, и сравнивая его с ожидаемым конечным итогом; конечный итог можно выражать в качественных понятиях, например достигнутой норме или уровне компетентности. Именно поэтому очень важно при согласовании целей ответить на вопрос: «Как мы узнаем, что эта цель достигнута?». Ответ на него следует дать в такой форме: «Потому что произойдет то-то и то-то». «То-то и то-то» будет определяться либо в виде продукции – выполнение или перевыполнение намеченного количественного показателя; удовлетворительное завершение проекта или задания (о том, что считать «удовлетворительным», нужно договориться заранее) или в виде конечного итога – достижение оговоренной нормы показателей труда, предоставление услуг на оговоренном уровне.

Однако при оценке результатов труда необходимо учитывать вложение в виде степени приобретенных знаний и навыков и поведения, соответствующих установленной структуре компетентности и заявлениям о базовых ценностях. Поведение невозможно измерять количественно; однако его можно оценить, сравнив с определениями хорошего и плохого поведения; можно также указать, что именно будет служить основанием для оценки поведения.

Опрос, посвященный управлению эффективностью труда и проведенный CIPD в 2003 г. (Армстронг и Барон, 2004), показал, что по степени важности респонденты указали следующие параметры показателей труда:

• достижение целей;

• компетентность;

• качество;

• вклад в работу команды;