В настоящее время считается, что люди и их коллективные навыки, способности и опыт в сочетании с умением применять все вышеперечисленное в интересах организации-работодателя вносят существенный вклад в успех организации и составляют важный источник конкурентного преимущества.
УНИТАРНАЯ ФИЛОСОФИЯ
Подход УЧР к трудовым отношениям является унитарным – он предполагает наличие одинаковых интересов у сотрудников и у работодателей. Это противоречит более реалистичной плюралистической точке зрения, утверждающей, что все организации делятся на группы по интересам, и интересы работодателей и сотрудников при этом вовсе не обязательно должны совпадать.
ИНДИВИДУАЛИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД
УЧР имеет индивидуалистический характер, поскольку подчеркивает важность сохранения связей между организацией и индивидуальными работниками, а не взаимодействие на уровне групп и представителей.
УЧР КАК ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ
УЧР можно описать как централизованную стратегическую деятельность, движимую менеджерами высшего звена, осуществляемую всеми менеджерами компании ради удовлетворения интересов организации, в которой они состоят. Джон Перселл (1993) считает, что «применение УЧР является как результатом, так и причиной значительной концентрации власти в руках руководства», в то время как широко распространенное использование «языка УЧР на практике является сочетанием интуитивного обращения к менеджерам и, что более важно, ответом на буйство товарных и финансовых рынков». Он утверждает, что УЧР скоро заново откроет привилегии менеджмента.
Перселл считает, что теория и практика УЧР, когда их применяют в рамках какой-то фирмы, как прорыв из прошлого, часто ассоциируется со словами: приверженность, компетентность, наделение властью, гибкость, культура, экономические показатели, оценка, вознаграждение, работа в команде, вовлеченность, сотрудничество, гармонизация, качество и обучение. Но «опасность описания УЧР как современной практики лучших руководителей заключается в опошлении прошлого и идеализации будущего».
К. Сиссон (1990) утверждает следующее: «Отныне за управление персоналом отвечают не специально назначенные менеджеры». Совсем недавно Перселл с соавторами (2003) подчеркнул важность приверженности и способностей линейных менеджеров в деле практического внедрения стратегий ЧР.
ФОКУС НА ЦЕННОСТЯХ БИЗНЕСА
Концепция УЧР базируется в основном на философии менеджмента и ориентации на бизнес. Она имеет дело с интересами организации в целом; она признает потребности членов организации, но подчиняет их целям предприятия. Отсюда важность, придаваемая стратегической интеграции и сильной культуре, которая проистекает из ви́дения и руководства топ-менеджеров и требует наличия сотрудников, которые будут привержены этой стратегии, будут гибко адаптироваться к изменениям и соответствовать культуре. Поэтому Д. Гест делает такой вывод: «УЧР – слишком важное дело, чтобы отдать его на откуп менеджерам по персоналу».
В 1995 г. К. Легге писала, что стратегии УЧР адаптируются для приведения в движение ценности бизнеса и изменяются в ответ на трансформацию его целей и условий ведения. Она назвала этот процесс «вдумчивым прагматизмом» и высказала мнение о том, что факты говорят в поддержку жестких вариантов УЧР, а не мягких.
ВОЗРАЖЕНИЯ ПО ПОВОДУ УЧР
В течение какого-то времени УЧР было темой споров, особенно в академических кругах. Основные возражения сводились к тому, что УЧР обещает больше, чем дает, и что его этичность весьма сомнительна.
УЧР БОЛЬШЕ ОБЕЩАЕТ, ЧЕМ ДАЕТ
Нун (1992) утверждал, что УЧР как теория имеет серьезные недостатки:
Она состоит из идей и предположений, но связанные с ней переменные и гипотезы четко не проработаны. Она слишком обширна… Если УЧР называют теорией, это порождает ожидания по поводу способности УЧР описывать и предсказывать.
Д. Гест (1991) убежден, что УЧР – «оптимистичная, но неоднозначная концепция», это пускание пыли в глаза и пустые надежды. Ему вторят Мейбей с соавторами (1998), утверждающие, что «провозглашенные цели (УЧР) практически всегда оказываются нереально завышенными». Чтобы концепция УЧР заработала на практике, необходимы стратегическая интеграция, разработка согласованного и последовательного набора методов для службы занятости и достижение приверженности. Это требует высокого уровня решимости и компетентности на всех уровнях управления, сильной и эффективной службы ЧР, укомплектованной людьми, ориентированными на бизнес. Этим критериям, возможно, трудно удовлетворять, особенно когда предлагаемая УЧР культура вступает в конфликт с корпоративной культурой и традиционными установками и поведением руководителей.
Граттон с соавторами (1999) на основании своих исследований приходят к заключению о существовании:
в области управления человеческими ресурсами разрыва между риторическими заявлениями и реальной жизнью, между теорией и практикой УЧР, между заявлениями сотрудников отдела ЧР о своей работе и тем, как эта работа воспринимается остальными сотрудниками организации, между той ролью, которую, по мнению вышестоящего руководства, должно играть УЧР, и той, которую оно играет на самом деле.
В своих выводах авторы ссылаются на «преувеличения и риторику управления человеческими ресурсами».
Кэдуэлл (2004) утверждает, что УЧР – «это незаконченный проект, вдохновленный самореализующимся ви́дением того, как все должно быть». Что касается приведенных возражений, то многие организации, полагающие, что они занимаются УЧР, на самом деле ничего не предпринимают в этом направлении. УЧР – трудное дело, и лучше не ожидать от него слишком многого. Большинству менеджеров, которые слишком поспешно взяли на вооружение систему оплаты по результатам работы в качестве инструмента УЧР, пришлось пережить жестокое разочарование.
Однако исследования Геста и Конвея (1997), проведенные на стратифицированной случайной выборке из 1000 рабочих, показали высокий уровень присутствия УЧР. Это противоречит точке зрения, согласно которой менеджеры склонны лишь говорить о внедрении практики УЧР. Во время опроса были выявлены следующие характеристики УЧР: возможность выражения обиды и озабоченности в связи с такими вопросами, как обучение и развитие, информирование о деловых вопросах, семейном статусе, наличие эффективных систем борьбы с оскорблениями и преследованиями на рабочем месте, выполнение интересной и разнообразной работы; возможность продвижения по карьерной лестнице внутри компании, программы участия, избыток рабочей силы, оплата по результатам работы, получение доли прибыли и определение коллективных групповых установок.
ЭТИКА УЧР
Многие ученые-теоретики обвиняют УЧР в манипулятивности и даже аморальности. Уилмот (1993) отмечает, что УЧР действует как форма коварного контроля. Оно проповедует содействие друг другу, но в реальности, прикрываясь риторикой, эксплуатирует работников. Это, так сказать, «волк в овечьей шкуре» (1990). Легге (1998) обобщает свои оговорки по поводу этических норм УЧР следующим образом:
Достойно сожаления, что в мире острой конкуренции и ограниченных ресурсов, похоже, неизбежно всегда будет кто-то, кто проигрывает. Поскольку работники используются как средство достижения цели, таких людей, может быть, даже большинство. Мягкая модель УЧР не имеет к ним отношения, а жесткая, вероятно, будет неприятным опытом.
Часто звучат обвинения по поводу того, что УЧР относится к работникам как к средству достижения целей. Однако можно привести доводы в пользу того, что если организации существуют для достижения целей (а именно для этого они, безусловно, и существуют) и если этих целей можно достичь только с помощью людей (а это, безусловно, так), то забота менеджеров о приверженности и высоких показателях работы у этих людей не является чем-то противоестественным и не стоит ее приписывать исключительно идее УЧР – все это было и в старые добрые времена управления персоналом, задолго до изобретения УЧР. Значение имеет, как менеджеры обращаются с людьми в качестве средства достижения цели и что дают им взамен.
