1. Личностный рост – возможность работников полностью реализовать свой потенциал.

2. Профессиональная независимость – рабочая среда, в которой квалифицированные работники могут решать поставленные перед ними задачи.

3. Решение задач – чувство, что работа завершена, выполнена на высоком уровне и важна для организации.

4. Денежное вознаграждение – доход, который представляет собой справедливое вознаграждение за их вклад в успех организации и символизирует этот вклад.

М. Хансен и др. (1999) создали свою «модель систематизации», согласно которой менеджерам необходимо развивать систему, поощряющую работников записывать то, что они знают, и передавать эти документы в электронное хранилище. Они уверены, что для того чтобы заставить работников предпринять эти шаги, необходимы реальные стимулы, а не просто приманки. В компаниях, следующих модели персонификации, вознаграждение за прямой обмен знаниями с другими работниками, вероятно, должно быть дифференцированным. Прямое финансовое вознаграждение за вклад в систематизацию и распространение знаний зачастую не подходит, однако это лучше обсудить при изучении показателей труда как части процесса управления показателями труда.

Отдел ЧР, продвигая и развивая процессы управления показателями труда, может вносить важный вклад в управление знаниями: он устанавливает желательное поведение, основанное на обмене знаниями, и гарантирует, что демонстрируемое работниками поведение изучают и в соответствующих случаях вознаграждают финансовыми и нефинансовыми средствами. Исследования по управлению показателями труда могут выявлять слабые места и потребности развития этих аспектов и предложить программы личностного развития для их удовлетворения.

Отправной точкой этого процесса может стать последовательное привлечение внимания работников к основным ценностям организации (например, совместное владение знаниями), чтобы они понимали, каких действий от них ожидают. Как отмечалось ранее, совместное владение знаниями может быть элементом структуры компетенций, а желаемое поведение – ясно и четко описано и изучено. Например, за основу для согласования требований к компетенциям и оценки того, в какой степени они удовлетворены, можно взять положительные показатели, подобные перечисленным далее:

• стремится поделиться знаниями с коллегами;

• предпринимает позитивные шаги, чтобы ввести групповые совещания для обмена важной информацией и знаниями;

• выстраивает социальные отношения, которые обеспечивают распространение знаний;

• должным образом гарантирует, что знания получены, систематизированы, записаны и распространены по интрасети и/или другим средствам коммуникации.

М. Хансен и др. (1999) упоминают, что, согласно Ernst & Young, консультантов оценивают, рассматривая показатели работы по пяти аспектам, один из которых представляет собой их «вклад в информационные активы фирмы и его практическое применение». Согласно Bain, партнеров оценивают каждый год по различным аспектам, включая объем непосредственной помощи, которую они оказали коллегам.

В процессе осуществления полной обратной связи (гл. 34) одним из аспектов оценки со стороны коллег, прямых подчиненных и непосредственных руководителей может выступать степень, в которой работники делятся знаниями.

Организационное обучение имеет место тогда, когда работники обучаются совместно (Хойл, 1995). Оно подразумевает накопление, анализ и практическое применение информационных ресурсов, которые способствуют достижению целей организации. Подходы к управлению знаниями, которые описаны в этой главе, могут серьезно улучшить обучение в организации. Практические действия, связанные с созданием благоприятной среды для обмена знаниями, будут, в частности, способствовать организационному обучению, создавая «богатое поле возможностей для обучения и развития» (Кесселс, 1996).

Понятие обучающейся организации (гл. 36) не менее существенно. Согласно Р. Миллеру и Д. Стюарту (1999), одна из характерных особенностей такой организации состоит в том, что «существуют четко обусловленные процессы определения, создания, овладения, распределения знания, и люди действуют на их основе». Д. Гарвин (1993) теоретически полагает, что обучающиеся организации «быстро и эффективно передают знания по организации, реализуя официальные программы повышения квалификации».

Тем не менее организационное обучение основано на индивидуальном обучении, и значение и методы управления знаниями объясняются на официальных занятиях по повышению квалификации или программах контроля, создаваемых и поддерживаемых отделом ЧР.

Отдел ЧР может играть важную роль в управлении знаниями, внедряя и организовывая рабочие группы, совещания, семинары и форумы, на которых участники обмениваются информацией и идеями, обсуждают то, что они изучали, и согласуют вопрос о том, как можно применить приобретенные ими знаниям. Помимо того, что такие встречи важны для распространения знаний, они могут способствовать формированию среды, в которой обмен знаниями является естественной непрерывной деятельностью.

Управление знаниями не является привилегией ни отдела ИТ, ни отдела ЧР – им необходимо работать вместе. Отдел ИТ обеспечивает запись и распространение знаний с помощью интрасети. Участие отдела ЧР состоит в том, что он обеспечивает средства для сбора и систематизации неписаных знаний.

В некоторых организациях, таких как ICL, существует должность «директор по планированию знаний», который развивает информационные активы компании. Другие опираются на отдел ИТ или рабочие группы. Однако отдел ЧР может внести большой вклад не только в конкретные сферы деятельности, указанные ранее, но и в целом: пропагандируя управление знаниями и подчеркивая при каждой возможности перед высшим руководством важность формирования культуры, в которой понимается значение управления знаниями.

Ролевой анализ является одним из важных методов в управлении ЧР. Он предоставляет информацию, необходимую для создания ролевых профилей и для рекрутинга, обучения и повышения квалификации. В силу перечисленных далее причин термины «ролевой анализ» и «ролевой профиль» быстро приходят на смену терминам «анализ работы» и «должностная инструкция». Однако ролевой анализ базируется на тех же методах, что и анализ работы, а многие особенности ролевых профилей можно обнаружить в более традиционных должностных инструкциях. Анализ работ все еще используется для сбора данных, необходимых для оценки работы; подробно это объясняется в гл. 44.

Эта глава начинается с рассмотрения ролевого анализа, а затем мы перейдем к описанию связанных с ним методов анализа компетенций и навыков.

Ролевой анализ – это процесс выяснения того, чего ждут от людей при выполнении ими работы, а также того, какими компетенциями и навыками они должны обладать, чтобы оправдать эти ожидания.

Результатом ролевого анализа является ролевой профиль, определяющий тот конечный результат, который должны получить исполнители роли с точки зрения сферы деятельности или обязанностей. В нем также перечислены виды компетенций, необходимые для эффективного исполнения роли, – то, что должны знать и уметь делать исполнители роли. Профили могут быть индивидуальными или общими (охватывающими сходные виды работ).