Эти аспекты развития руководителей обсуждаются в оставшихся разделах этой главы.
СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Стратегия повышения квалификации руководителей в основном касается того, что организация собирается делать, чтобы удовлетворить свои будущие потребности в руководстве в свете собственных бизнес-планов. Стратегия связана с ролями участников и с подходами, которые организация предполагает применять для повышения квалификации своих менеджеров.
Первоочередная цель этих формулировок – выявить ключевые аспекты развития руководителей. Они дают специалистам по персоналу и линейным менеджерам средства для проведения собственной оценки и анализа структур повышения квалификации руководителей в организации. Каждый аспект или «величина» в этих утверждениях объединяет такие составляющие, как связи между планами личного развития, оценка навыков, выявление в них недостатков и проведение соответствующего эффективного обучения и повышения квалификации.
Развитие состоит, таким образом, из четырех моментов:
• приверженность повышению квалификации;
• рассмотрение текущего состояния повышения квалификации руководителей;
• улучшение квалификации;
• превосходство в сфере повышения квалификации.
В основе этой структуры лежит предположение о том, что важно объединить элементы стратегии повышения квалификации руководителей в комплексное целое, различные компоненты которого не могут существовать отдельно, сами по себе.
ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Развитие руководителей следует рассматривать как ряд связанных действий, а не всеобъемлющую программу. Использование слова «программа» для описания этого процесса слишком сильно отдает механистическим подходом. Важно начать с понимания того, как управлять группой, что описано далее.
Это не означает, что никакая систематизация не нужна; во-первых, потому что многие менеджеры вынуждены действовать в более или менее повторяющихся ситуациях и должны быть соответственно подготовлены, и, во-вторых, потому что организации перестают преуспевать, если они просто реагируют на происходящее. Необходимо понимать сущность подходов, применяемых и для повышения квалификации руководителей, и для оценки имеющихся ресурсов управления, и того, насколько они удовлетворяют потребности предприятия. Должны быть составлены планы развития и этих ресурсов, при этом следует отбирать лучшие из имеющихся методов. Но не нужно рассматривать это как «программу», состоящую из ряда всеобъемлющих, высококомплексных и жестких методов подготовки и развития руководителей.
То, какие действия по развитию руководителей необходимы, зависит от организации: ее технологии, среды и философии. Организация традиционного бюрократического/механистического типа, вероятно, будет склонна применять программированный формальный подход с большим количеством курсов, анкет, схем ротаций, планов карьеры и ориентированных на результат систем контроля. Организация инновационного и естественного типа может обходиться без всех этих механизмов. Ее подход будет состоять в том, чтобы предоставить своим менеджерам возможности, стимулы и руководство, которое им требуется, дав работникам дополнительные обязанности и гарантируя, что они получат необходимое им наставничество и поддержку. Схем ротаций, анкет или программ формальной аттестации может не быть, но работники знают, какую позицию они занимают, куда они могут идти и как достичь успеха.
Как будет сказано несколько далее в этой главе, роль формального профессионального обучения не так важна, как в более ранних подходах к развитию руководителей, где оно господствовало. Вот что написали Хирш и Картер (2002) по этому поводу:
Профессиональное обучение менеджеров все еще должно давать связную картину того, чему обязаны научиться руководители, но его необходимо осуществлять более гибко в соответствии с напряженной рабочей жизнью менеджеров… Развитие навыков межличностного общения и руководства – это основные приоритеты; а развить эти навыки с помощью традиционного формального обучения не так-то просто.
КАК РУКОВОДИТЕЛИ УЧАТСЯ
Часто говорят, что руководители учатся руководить, руководя; другими словами, «опыт – лучший учитель». Это во многом справедливо, однако некоторые люди учатся намного лучше, чем другие. Наконец, у руководителя с десятилетним опытом работы, возможно, на деле есть только год опыта, повторившийся 10 раз.
Различия в способности учиться возникают из-за того, что одни менеджеры от природы более способны или более мотивированы, чем другие, тогда как для некоторых выгоднее будет иметь поддержку, руководство и помощь со стороны эффективного директора, который полностью осознает свою ответственность за развитие менеджеров. Процитированную выше поговорку можно расширить: «Руководители учатся руководить, руководя под руководством хорошего руководителя». Ключевое слово в этом утверждении – «хороший». Некоторые менеджеры лучше справляются с развитием работников, чем другие, и одна из целей повышения квалификации руководителя состоит в том, чтобы всем менеджерам дать понять, что развитие их подчиненных является важной частью их работы. Если руководители высшего звена говорят, что работники не учатся, потому что их не побуждают к этому, и если они при этом оставляют все как есть, – они игнорируют одну из своих ключевых обязанностей – повышать показатели работы организации, делая все возможное, чтобы увеличить эффективность и потенциал менеджеров.
Утверждение, что руководители лучше всего учатся «на работе», не означает, что лучше всего оставить их наедине с их собственными проектами или что развитие руководителей должно быть случайным процессом. Организация обязана попытаться создать философию развития руководителей, которая гарантировала бы, что проводится последовательное и обдуманное вмешательство для улучшения их обучения. Р. Реванс (1989) хочет вернуть процесс повышения квалификации руководителей из аудиторий в реальность управления, но даже он уверен, что необходимо целенаправленно поощрять учебный процесс посредством «активного обучения» (см. гл. 38).
Вот три основных подхода к повышению квалификации руководителей:
1) научение посредством работы;
2) формальное обучение;
3) обратная связь, фасилитация и поддержка.
Этого можно достичь и формальными, и неформальными средствами, как будет описано далее.
ФОРМАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Формальные подходы к развитию руководителей включают:
• повышение квалификации на рабочем месте посредством коучинга, консультаций, мониторинга и обратной связи со стороны менеджеров на постоянной основе, это связано с реализацией процессов управления показателями труда и с наставничеством;
• повышение квалификации посредством приобретения опыта работы, которое подразумевает ротации, расширение работы, участие в проектных и целевых группах, «активное обучение» и временный перевод в другую организацию;
• формальное профессиональное обучение на курсах внутри организации и вне ее – хотя программы повышения квалификации руководителей предлагают, как правило, в виде нескольких модулей в течение какого-то количества месяцев, а не в виде единого длительного курса;
• структурированное саморазвитие, вытекающее из программ самостоятельного обучения, утвержденных в качестве планов личного развития или учебных договоров с менеджерами или советниками по обучению руководителей; сюда можно отнести чтение специальной литературы, целенаправленное расширение знаний или приобретение новых навыков на рабочем месте;
• электронное научение как элемент программы смешанного научения.
Формальные подходы к развитию руководителей основаны на выявлении потребностей в развитии через управление показателями труда или центры повышения квалификации. Подход можно структурировать согласно списку общих или ключевых компетенций, которые считаются нужными для менеджеров, работающих в данной организации.
