Планирование преемственности – это процесс оценки и аудита талантов в организации, позволяющий ответить на три фундаментальных вопроса:

1) есть ли достаточное количество потенциальных преемников – предложение подходящих людей, способных играть ключевые роли в долгосрочной перспективе?

2) достаточно ли они хороши для этого?

3) обладают ли они навыками и свойствами, которые будут необходимы в будущем?

Планирование преемственности базируется на информации, полученной в ходе аудита талантов, прогнозирования спроса и предложения и обзоров показателей труда и потенциала. В некоторых крупных организациях, в которых можно делать точные прогнозы спроса и предложения, существуют формализованные процессы планирования преемственности, основанные на графике преемственности руководства, изображенном на рис. 26.4.

РИСУНОК 26.4

График преемственности руководства

Однако Гирш (2000) указывает, что в планировании преемственности произошло смещение фокуса с выявления преемников на воспитание преемников за счет создания «пула талантов». Это произошло вследствие того, что очень сложно предсказать требования к преемникам в изменчивой среде, существующей в большинстве организаций. Кроме того, возникает проблема надежности оценки потенциала или «продвигаемости» сотрудника. Гирш поднимает еще один вопрос: организации опасаются, что слишком большое количество разговоров о карьере порождает у работников нереалистические надежды на повышение. Очень трудно говорить о будущем в условиях непредсказуемости бизнеса. «В результате многие менеджеры чувствуют, что никто не хочет говорить об их карьерных перспективах и что организация втайне хочет, чтобы они оставались на своих прежних местах. Подобная ситуация вызывает напряжение и наносит удар по мотивации».

Планирование карьеры использует всю информацию, которую дают проводимые организацией оценки требований, оценки показателей труда и потенциала, планы преемственности руководства, и переводит ее на язык индивидуальных программ карьерного роста и общих мероприятий по повышению квалификации руководителей, консультирования по вопросам развития карьеры и наставнической деятельности.

РИСУНОК 26.5

Система развития карьеры в диапазоне компетенции

Можно определить развитие карьеры в терминах того, что люди должны знать и уметь делать, чтобы выполнять работу на более высоком уровне ответственности или вносить больший вклад. Эти уровни можно описать как диапазон компетентности. Для каждой зоны требуется определить опыт и подготовку, необходимые для достижения данного уровня компетенции. На основе этого создается карта карьеры человека, включающая «целевые точки» (рис. 26.5). Работников следует проинформировать о том, какого уровня компетенции они должны достичь, чтобы сделать успешную карьеру. Это поможет им планировать собственное развитие, хотя следует обеспечить им поддержку и руководство со стороны начальства, специалистов по ЧР и, если они есть, консультантов по повышению квалификации руководителей или наставников. При необходимости сотрудникам можно предоставить дополнительный опыт и обучение, но важно дать ясно понять, что сотрудники сами должны делать, если хотят продвигаться вверх по карьерной лестнице в организации.

Система оплаты по семейству работ, подробно описанная в гл. 46, может определить уровни компетенции для каждого семейства работ и показать пути развития карьеры внутри семейств или от одного семейства к другому (рис. 26.6).

РИСУНОК 26.6

Пути развития карьеры в структуре семейств работы

Формальное планирование карьеры по этим линиям – это идеальный случай, однако, как отмечают Гирш с соавторами (2000), наметился сдвиг от управляемого развития карьеры к более открытым внутренним рынкам рабочих мест. Процесс подачи заявления о приеме на работу внутри своей же организации стал основным способом, посредством которого менеджеры делают карьеру.

Работники умственного труда – это работники, навыки и знания которых неразрывно связаны с товарами или услугами, производимыми их организацией-работодателем. Поэтому это название применимо к весьма разнородным группам – юристам, бухгалтерам, разработчикам компьютерных программ, веб-дизайнерам, ученым, маркетологам и работникам СМИ. Все больше и больше работ связано со знаниями в том или ином виде. По мнению Сварта и Кинни (2004), эффективное управление работниками умственного труда заставляет организацию столкнуться с целым рядом проблем. Приходится делать выбор между сохранением знания и удержанием работников умственного труда и желанием работников умственного труда максимально повысить свою привлекательность для работодателей. Существует также определенное противоречие между необходимостью создавать знания, специфичные для данной конкретной организации, и желанием работников умственного труда создавать передаваемое знание. Фирма может хотеть присвоить себе ценность такого знания, а работники умственного труда желают сохранить за собой право собственности на это знание.

Сварт и Кинни утверждают, что решение этих дилемм облегчается пониманием того, с чем в первую очередь идентифицируют себя специалисты – со своей профессией, организацией-работодателем, командой или клиентами? Они могут испытывать лояльность к своей профессиональной миссии, а не к работодателю. Ученые-исследователи или ученые-теоретики могут быть привержены достижению профессионального статуса и получению признания, которое выходит за рамки тех форм признания, которые могут предложить им организации-работодатели.

Как сказано в этой главе, управление талантами включает в себя широкий спектр различных видов деятельности. Организации очень различаются по тому, как они управляют талантами. Одни хотят интегрировать все (или большинство) эти виды деятельности, другие сосредоточиваются на одном или двух видах, например на аудите талантов или на планировании преемственности. На рис. 26.7 приведен пример компании Centrica, придерживающейся комплексного подхода.

РИСУНОК 26.7

Приобретение и развитие талантов в компании Centrica

Конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах. Вот эти три стадии подбора и отбора персонала, которые рассматриваются в данной главе:

1. Определение требований – подготовка должностных инструкций и перечней требований к кандидатам; принятие решения об условиях занятости.

2. Привлечение кандидатов – обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов, размещение объявлений о наборе, обращение к агентствам и консультантам.

3. Отбор кандидатов – тщательный анализ анкет, проведение собеседований, тестирование, оценка кандидатов, работа оценочного центра, предложение о найме, получение рекомендаций; подготовка трудового договора.