Операционная модель психологического контракта, сформулированная Д. Гестом и др. (1996), предполагает, что суть контракта можно выразить, оценив справедливость обращения, доверие и степень, в которой выполняется невыраженная словами сделка или контракт. Полная модель показана на рис. 16.1.

Психологический контракт не является результатом одной-единственной трансакции. Есть множество создателей контракта, которые оказывают влияние во время всего периода пребывания работника в организации. Вот что по этому поводу говорит Спиндлер (1994):

РИСУНОК 16.1

Модель психологического контракта

ИСТОЧНИК: D. Guest, B. Briner and M. Dickman, The State of Psychological Contract in Employment: Issues in people management, Institute of Personnel and Development, London, 1996.

Проблема психологических контрактов заключается в том, что работники зачастую не понимают, что они хотят от организации и какой вклад они могут сделать в нее. Некоторые работодатели также абсолютно не понимают, чего они хотят от своих работников.

В силу этих факторов, а также из-за того, что психологический контракт имеет неявный характер, он создается, как правило, без какого-либо плана и влечет за собой непредсказуемые последствия. Все, что делают менеджеры, и все, что воспринимается как их действия, затрагивающие интересы работников, неизбежно ведет к модификации психологического контракта. Точно так же действительное или воспринимаемое поведение работников, как индивидуальное, так и коллективное, будет оказывать влияние на представление работодателя о контракте.

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые невыгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на трансформации во внешней и внутренней среде. В основном это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к «обедненным» формам работы.

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

• коммерческие организации больше не являются ни устойчивыми, ни существующими в течение длительного времени – преобладает неопределенность; работодатели больше не предлагают надежного рабочего места, они меньше обеспокоены тем, чтобы поддерживать стабильную рабочую силу, – как указывали Д. Мирвис и Д. Холл (1994), организации ставят продолжительность трудовой занятости в зависимость от квалификации работника и потребностей предприятия;

• гибкость, адаптивность и скорость реакции имеют первостепенное значение, и индивидуальные обязанности могут постоянно меняться – деятельность работников лишена непрерывности и предсказуемости;

• ограниченность ресурсов организации означает, что карьера может развиваться в основном по горизонтали – ожидания карьерного роста путем продвижения по служебной лестнице больше неправомерны;

• организации с ограниченными ресурсами могут предъявлять большие требования к работникам, и они менее терпимы к работникам, которые уже не соответствуют их требованиям.

Но, что более позитивно, некоторые организации осознают, что следует предпринять шаги для увеличения взаимопонимания и обеспечения возможности развивать карьеру в горизонтальном направлении и совершенствовать знания и навыки, предоставляя возможность учиться. Они признают, что, поскольку теперь они не могут гарантировать долгосрочную занятость, они несут ответственность за то, чтобы люди могли продолжать строить свою карьеру, если они будут вынуждены сменить работу. Другими словами, они принимают меры для повышения профессиональной востребованности. Даже те организации, которые полностью избрали концепцию «основных и вспомогательных работников», признают, что они все же должны получить приверженность своих ключевых сотрудников и уделять внимание их постоянному развитию, хотя в большинстве организаций, вероятно, ставка делается на самообучение.

Кисслер (1994) подытожил разницу между контрактами трудового найма старого и нового типа следующим образом:

Сотрудники, которые делают то, что им говорят, будут работать до пенсии. Работа в течение длительного времени маловероятна; ожидай и будь готов к смене множества рабочих мест.

Хилтроп (1995) выделил следующие направления, по которым изменяются психологические контракты:

Хилтроп (1995) предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный и предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть определен следующим образом:

Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют «право требовать интересную и значительную работу»? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение. В Британии, как указывал Мант (1996), «людей действительно часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами». Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем.

Возможно, одной из самых важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражается в психологических контрактах) является то, что работники теперь вынуждены принимать на себя тот риск, который раньше несли организации. Как заметил Р. Эллиот (1991): «Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что бо́льшая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам».

Страшные предостережения по поводу состояния психологического контракта, о которых говорилось ранее, не были подтверждены исследованием, заказанным Институтом персонала и развития. Исследование, проведенное Д. Гестом и др. (1996), установило, что психологический контракт (если рассматривать его с точки зрения мнений рабочих о справедливости, доверии и выполнении обязательств) был в лучшем состоянии, чем полагали многие ученые мужи. Последующее исследование (Гест и Конвей, 1997) выявило, что очень большая доля работников (99%) считает, что их работодатели в целом обращаются с ними справедливо, а 79% утверждают, что они в значительной или в некоторой степени верят, что руководство выполнит свои обязательства. Надежность рабочего места не является для них основной проблемой – 86% ощущают себя очень или достаточно надежно. Большинство (62%) считает, что руководители и работники находятся на одной стороне, и только 18% с этим не согласны. Однако удовлетворенность работой была умеренной (38% были удовлетворены работой, но 22% – нет). В то же время приверженность организации была высокой (18% выражали сильную приверженность своей организации и 36% – некоторую). Дальнейшее исследование (Гест и Конвей, 1998) выявило, что: