Самоуправляемая команда:

• расширяет работу отдельных сотрудников, включая более широкий диапазон трудовых навыков (множественность навыков);

• принимает решения, касающиеся методов работы, планирования, составления графика и контроля работы;

• распределяет задания между своими членами.

Защитники самоуправляемых команд, или автономных рабочих групп, утверждают, что этот подход предлагает более полный взгляд на организации, чем довольно упрощенные теории индивидуальной мотивации, лежащие в основе методов ротации, расширения и обогащения работы. Как бы то ни было, сильной стороной этой системы является то, что она принимает во внимание общественные и групповые факторы и технику наряду с индивидуальными стимулами.

Проектирование работы с высокими показателями, как оно описано Д. Бучананом (1987), требует следующих этапов:

• Руководство четко определяет, что ему нужно: какие новые технологии, методы производства и результаты ожидаются от введения этих технологий и методов.

• Поощряется множественность навыков – т. е. устраняются, насколько это возможно, границы между видами работ и сотрудники поощряются и обучаются для освоения новых навыков.

• Выбирается оборудование, которое допускает гибкое применение и может располагаться так, чтобы обеспечивать свободу движения и наблюдения.

• Организуются самоуправляемые команды или автономные рабочие группы, каждая из которых включает около дюжины членов и обладает полной ответственностью за сборку изделия, а также его тестирование, выявление дефектов и некоторый ремонт.

• Руководители и лидеры групп применяют скорее поддерживающий, чем авторитарный стиль руководства (это наиболее трудная часть при введении этой системы).

• Организуются системы поддержки для обеспечения инструментами и для материального снабжения, которые помогают командам эффективно функционировать в качестве производственных блоков.

• Руководство устанавливает цели и показатели успеха.

• Новая система вводится с большой осторожностью, с помощью программ приверженности и участия.

• Осуществляется основательное повышение квалификации на основе оценки потребностей в обучении.

• Система оплаты проектируется с участием работников так, чтобы она удовлетворяла потребности как работников, так и руководителей.

• Оплата может быть привязана к показателям работы команды (бригадная оплата), но на основе квалификации каждого отдельного работника.

• В некоторых ситуациях допустимо применять процесс «проверки показателей работы равных по положению работников», который подразумевает оценку членами команды показателей работы друг друга и команды в целом.

Проектирование рабочих мест, как описано ранее, имеет место в тех случаях, когда создается новое рабочее место или существующее рабочее место подвергается значительным преобразованиям, особенно после реорганизации. Однако часть людей, выполняющих свою работу – играющих свои роли, может со временем эволюционировать, поскольку люди совершенствуются в своей работе и развиваются вместе с ней по мере того как происходят постоянные изменения в спектре выполняемой работы и степени свободы, которой обладают люди в своей деятельности (в их автономности). Роли будут формироваться по мере того, как будут развиваться люди, играющие их, реагируя на возможности и изменяющиеся требования приобретением новых навыков и развитием своих компетенций.

Развитие ролей – это непрерывный процесс, который является результатом взаимодействия между менеджерами или руководителями групп и теми, кто им подотчетен. Он подразумевает согласование схемы подчиненности, целей и требований к уровню компетентности. Когда эти показатели меняются – а это неизбежно, за исключением самых рутинных видов работы, – очень важно понимать взаимные ожидания друг друга. Необходимо делать упор на гибкости ролей – дать людям шанс развивать свои роли, становясь лучше и шире применяя свои навыки и способности.

Этот процесс понимания того, как роли развиваются, и выработки соглашений может происходить в рамках управления показателями работы, описанного в части VII, при котором регулярно обновляемое соглашение о показателях работы подробно описывает все ожидаемые результаты (области ключевых результатов) и требования к компетентности. Необходимо сделать так, чтобы менеджеры, лидеры команд и работники в целом приобрели навыки, нужные для исполнения ролей в рамках системы управления показателями работы, с учетом принципов проектирования рабочих мест, изложенных ранее в этой главе. В гл. 13 описано, как можно сформулировать сущность ролей.

Эта глава начинается с определения понятия развития организации, которое приводит к критическому пересмотру традиционных подходов к организационному развитию (ОР). Затем исследуются подходы к изменению менеджмента. Иногда это трактуется как один из аспектов ОР, но на самом деле они применяются в любой организации, заботящейся об эффективном введении новых структур, о политике и практических решениях. Следовательно, все это имеет право на существование. Глава продолжается обсуждением принципов и практики преобразования организации, что распространяет методологию изменения менеджмента на всесторонние программы управления фундаментальными переменами в культуре и работе организации. Последний раздел главы описывает конкретные методы развития или изменения организации: создание команд, управление изменениями культуры, управление совокупным качеством, постоянное совершенствование процессов, перепланирование бизнес-процессов и управление показателями работы.

Организационное развитие связано с планированием и внедрением программ, направленных на повышение эффективности функционирования организации и ее способности реагировать на изменения. Основная цель ОР – применять спланированный и логически последовательный подход к повышению эффективности организации. Эффективная организация в широком смысле слова – это организация, которая достигает своих целей, удовлетворяя желания и потребности заинтересованных лиц, согласуя свои ресурсы с благоприятными возможностями, гибко реагируя на изменения во внешней среде и создавая культуру, которая поддерживает верность организации, творческий подход, совместные ценности и взаимное доверие.

Организационное поведение занимается процессами, а не структурой или системой, – тем, как что-то делается, а не тем, что именно делается, теми методами, с помощью которых люди действуют и взаимодействуют. Это зависит от тех ролей, которые люди играют на протяжении длительного времени, взаимодействуя с другими людьми в различных ситуациях, для того чтобы адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

Организационное развитие – общий термин для подходов к изменению процессов, культуры, поведения в организации в целом, или, по крайней мере, в существенной ее части. Эти подходы описаны в данной главе. Изменения касаются поведения отдельных работников и групп в контексте организации и с учетом того, что должно быть сделано для подъема ее эффективности. Эти подходы включают:

• организационное развитие (ОР);

• управление переменами;

• создание команд;

• изменение или управление культурой;

• управление совокупным качеством;

• постоянное совершенствование;

• повторное проектирование бизнес-процессов;

• управление показателями работы;