• преобразование организации.
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Д. Френч и Белл (1990) следующим образом определяют развитие организации:
Запланированный систематический процесс, в ходе которого принципы и практика прикладной науки о поведении вводятся в существующую организацию для ее усовершенствования, достижения большей компетентности и большей эффективности. Акцент делается на организации и ее усовершенствовании или, иными словами, на изменении общей системы. Этот процесс ориентирован на достижение желаемых целей в результате запланированных действий.
У. Беннис (1960) описывает этот классический и претенциозный подход к ОР следующим образом: «Организационное развитие (ОР) – это реакция на изменения, сложная образующая стратегия, направленная на изменения мнений, установок, ценностей и структуры организации, для того чтобы она могла лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам, трудным задачам и к головокружительному темпу перемен».
КРАТКАЯ ИСТОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Истоки ОР
Истоки организационного развития можно найти в работе Курта Левина, который разрабатывал понятие динамики группы (термин впервые употреблен в 1939 г.). Это понятие связано с тем, каким образом группа развивается и как члены группы ведут себя и взаимодействуют между собой. В 1945 г. Левин основал Исследовательский центр динамики группы, оттуда берет начало процесс обучения T-групп или тренировки сенситивности, в ходе которого участники неструктурированной группы обучались на опыте собственного взаимодействия и эволюции динамики группы. Обучение лабораторных Т-групп стало одним из базовых процессов ОР. Левин также был пионером метода изучения действием.
Годы формирования ОР
На протяжении 1950-х и 1960-х гг. исследователи поведения Аргирис, Р. Бекхард, У. Беннис, Р. Блейк, Д. Макгрегор, Е. Шейн, Х. Шепхарт и А. Таненбаум разрабатывали концепции и подходы, которые представляли ОР. Они определили границы, задачи и философию ОР, принципы внедрения ОР, его методологические основы, такие как изучение действием и реакция на исследование.
ОР – годы триумфа
Конец 1960-х и 1970-е гг. были периодом, когда господствовал бихевиористский подход и ОР рассматривалась многими учеными как решение всех проблем, связанных с усовершенствованием эффективности организаций. Всесторонние программы, применяющие разнообразные подходы, описанные далее, были введены в ряде американских компаний, таких как General Motors и Corning Glass, и в нескольких английских, таких как ICI. Исследование американских ученых, на результаты которого ссылались Френч и Белл, выявило, что позитивное влияние проявилось в 70–80% рассмотренных случаев.
ОР на спаде
Сомнения по поводу действенности ОР как концепции впервые было выражено в 1970-е гг. Р. Кахн (1974) писал: «Это не концепция, по крайней мере в научном смысле этого слова: она точно не определена, ее невозможно свести к конкретному, постоянному, наблюдаемому поведению».
Типичные критические замечания по поводу ОР позднее высказал Маклин (1981), который писал: «Похоже, появились данные о неуместности некоторых фундаментальных ценностей, установок и рецептов, унаследованных от 1960-х гг. Авторы сталкиваются с наивностью прежних убеждений и теорий в атмосфере, которую можно назвать климатом трезвости и нового реализма».
Новые подходы к улучшению организационной эффективности
На протяжении 1980-х и 1990-х гг. акцент с ОР как с концепции бихевиористской науки был перенесен на целый ряд других направлений. Некоторые из них, такие как организационная трансформация, имеют черты сходства с ОР. Другие, такие как создание команд, управление изменениями и культурой, построены на тех базовых идеях, которые были разработаны авторами теории развития организации и специалистами, практикующими ОР. Но, несмотря на это, другие методы, такие как управление совокупным качеством, повторное проектирование бизнес-процессов и управление показателями работы, могли бы быть описаны как целостные процессы, задача которых – улучшить общую эффективность организации с конкретной точки зрения. Сейчас все больше внимания уделяется конкретным мерам, таким как управление показателями работы или совокупным качеством, бригадной оплате, а не всеобъемлющим, но несколько расплывчатым программам ОР, авторами которых часто были консультанты отдела ЧР, а не линейные руководители.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРАДИЦИОННОГО ПОДХОДА К ОР
ОР концентрируется на том, как и что надо делать. Это была форма прикладной поведенческой науки, которая занималась системными переменами. Организация рассматривалась как совокупная система, и акцент делался на взаимоотношениях, взаимодействиях и взаимозависимостях между различными аспектами того, как эта система функционирует при использовании имеющихся ресурсов и как она применяет механизмы обратной связи для саморегуляции. Специалисты – практики по ОР говорили о «системе клиента» – имея в виду, что они занимались всей организационной системой.
ОР, как она первоначально задумывалась, базировалась на следующих предположениях и ценностях:
• бо́льшая часть людей стремится к личному росту и развитию в условиях конкуренции со стороны окружающих;
• работа в командах, особенно на неформальном уровне, приносит удовлетворение сотрудникам, развитие таких команд оказывает мощное влияние на поведение их участников;
• программы ОР направлены на улучшение качества трудовой жизни всех членов данной организации;
• организации могут стать эффективнее, если научатся оценивать свои слабые и сильные стороны;
• менеджеры часто не знают, что идет не так, и нуждаются в конкретной помощи для диагностики проблем, хотя «консультанты по процессам» стараются создать такую ситуацию, при которой принятие решений остается в руках клиента.
Программы ОР имели три основные черты:
• Они управлялись и поддерживались высшим руководством, но для определения круга проблем, нуждающихся в решении, часто привлекалась третья сторона или независимые эксперты.
• Планы по развитию организации основывались на систематическом анализе и оценке условий функционирования данной организации и тех перемен и проблем, с которыми она сталкивается.
• Применялись знания из области науки о поведении; задача заключалась в том, чтобы повысить эффективность способов, при помощи которых организация справляется с переменами, используя взаимодействие, коммуникации, участие, планирование и конфликт.
Далее перечислены те виды деятельности, которые могут быть встроены в традиционные программы ОР:
• Исследование действием. Этот подход был разработан К. Левиным (1947). Он заключается в систематическом сборе данных среди работников о процессах с целью выявления проблем и их вероятных причин, для того чтобы те люди, которые связаны с конкретной проблемой, могли предпринять совместные действия. Основными элементами исследования действием являются сбор данных, диагностика, обратная связь, планирование действия, действие и оценка.
• Ответная реакция на исследование. Это разновидность исследования действием, в ходе которого систематически собираются данные о системе, затем они передаются группам для анализа и интерпретации, и на их основе вырабатывается план действия. Техника ответной реакции на исследование включает в себя исследование установок и семинары, на которых результаты доводятся до сведения работников и обсуждается их значение.
• Интервенция. Термин «интервенция» в ОР относится к ключевым структурированным видам деятельности, включающим клиентов и консультантов. Эти виды деятельности могут принимать форму исследования действием, ответной реакции на исследование или любую другую, упомянутую далее. Аргирис (1970) следующим образом обобщил три первичные задачи специалиста-практика по ОР:
