Это нечто обычно не связывают с культурой. Но во всех высокоэффективных организациях всегда присутствовали эти три общих элемента.

Нельзя добиться высоких результатов, если люди в команде не чувствуют себя в безопасности. Признаки безопасности:

• мое место здесь — я чувствую себя ключевым элементом;

• здесь нет иерархии — мне не нужно думать о том, кто главный;

• не соглашаться и спорить — нормально: нет правильных или неправильных вещей, которые можно сказать или сделать;

• ошибаться — это нормально: если я не прав, другие не будут критиковать меня. Они помогут мне исправить это.

Слово «vulnerable» («восприимчивый») происходит от латинского глагола «vulnerare», который означает «ранить». Чтобы быть восприимчивым, вы должны ослабить свою защиту и взять на себя риск быть раненым. В терминах производительности команды это означает готовность открыться команде, признать свои страхи, недостатки и слабые стороны, не скрывать свою уязвимость и быть готовым попросить о помощи.

Есть отличная книга о великолепной командной работе под названием «Пять пороков команды»[17]. Первая из названных дисфункций, и то, что мешает большинству команд достигать высоких результатов — это отсутствие готовности быть уязвимым для других членов команды. Иерархия, желание выглядеть хорошо перед другими, отсутствие чувства безопасности при признании неудачи или слабости, собственное эго или гордость и прочие факторы часто отчетливо снижают производительность уже на самом первом этапе. Открытость же порождает доверие, которое, как я уже говорил в главе 1, является жизненно важным элементом и связующим звеном в любых отношениях.

Для того чтобы открытость стала эффективной, должен существовать определенный цикл. Если один человек участвует в цикле, а другие нет, система не сработает. Это обычно означает, что в команде именно руководитель должен быть первым, кто покажет себя уязвимым. Руководителю бывает трудно признавать свои недостатки и слабости, а также просить о помощи. Но это очень важный первый шаг для значительного повышения эффективности вашей команды.

У хороших команд есть свои мантры, важные лозунги и истории. Они являются отражением того, что представляет собой команда, чего мы ожидаем от каждого ее игрока, способом выражения общепринятых ценностей, цели, того, что лежит в основе работы, которую команда делает. Девизы должны быть короткими, выразительными и запоминающимися. Эти фразы должны затрагивать сердце и душу и быть крайне важными для всех членов группы.

Две другие замечательные книги о культуре и вовлеченности, а также об их влиянии на индивидуальную мотивацию и производительность — это «Лучшее место для работы»[18] Рона Фридмана и «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»[19] Дэниела Пинка. Рон Фридман — признанный психолог, изучавший, как построить то, что он называет «процветающими рабочими местами». Дэниел Пинк — автор статей в New York Times и Harvard Business Review, исследовал, что мотивирует людей на работе. Интересно отметить, что идеи обоих перекликаются со многими идеями, описанными выше. Авторы обеспечили этому разделу хорошее заключение. Их основные выводы таковы:

Автономия. Оба считают это критически важным. Это означает возможность самостоятельно принимать решения, связанные с вашей работой, и выбирать наилучшие способы выполнения поставленной задачи для достижения необходимых результатов.

Компетентность/мастерство. Рон Фридман использует слово «компетентность», Дэниел Пинк называет то же самое

«мастерством», но фактически это одно и то же. Это означает предоставление людям возможности постоянного совершенствования в том, что важно для них.

Связь с коллективом. Это из Рона Фридмана. Он считает этот аспект важным, но недооцененным в большинстве организаций. Речь идет о том, чтобы вдохновлять на выстраивание тесных дружеских отношений с коллегами и предоставлять возможности для этого через общение и общественные пространства.

Цель. Это из Дэниела Пинка. Он описывает цель как «стремление делать то, что мы делаем, служа чему-то большему, чем мы сами».

Рон Фридман указывает, что исследования типа среды, которая может создать отличное место для работы, были опубликованы много лет назад, но большинство организаций игнорирует их. Однако используя идеи, изложенные выше, вы можете создать организацию, в которой высокая производительность является нормой.

Вы когда-нибудь видели, как скворцы образуют в небе стаю? Это прекрасный пример того, как выглядит отличная команда, когда она занимается тем, что важно для нее. Птицы явно в контакте друг с другом, потому что действуют как одно целое, летят в унисон, но их связи постоянно меняются и их трудно заметить. Кажется, что у них нет лидера, но все они в конечном итоге двигаются в одном направлении. Этому есть хорошее объяснение: птицы знают, что объединившись, они обеспечивают себе безопасность, потому что хищникам трудно напасть на единственную птицу в постоянно движущейся стае. Высокоэффективные рабочие команды организованы примерно так же, их организационная культура обеспечивает безопасность и вовлеченность сотрудников.

Многие организации до сих пор продолжают применять системы управления, разработанные в начале ХХ века. Их цель тогда состояла в том, чтобы «переквалифицировать» людей, привыкших работать на земле, в продуктивных работников фабрик и офисов. Эти системы устарели, они контрпродуктивны и не пригодны для создания современных высокоэффективных команд с их интеллектуальной многозадачностью. Но то, что действительно работает, хорошо изучено и описано. Полностью ли ваша команда или группа вовлечены в достижение целей организации? Они ведут себя, как скворцы? А если нет, то как вы бы применили идеи этой главы, чтобы они стали одним целым?

1. Попросите коллег, которые хорошо вас знают, оценить вас по признакам первичных и вторичных лидерских качеств.

2. Подумайте о том, как устроена ваша организация или какая-то ее часть, и убедитесь, что энергия течет в правильном направлении.

3. Убедитесь, что ваша организация или группа полностью соответствуют общим целям организации.

4. Подумайте, находятся ли у вас на ключевых постах в обслуживании клиентов подходящие люди, а если нет, внесите необходимые изменения.

5. Убедитесь, что вы и ваши коллеги хорошо подготовлены к работе, которую вы должны выполнять, и в основном сфокусированы на положительных качествах и сильных сторонах отдельных членов команды.

6. Проверьте и убедитесь, что ваша компания придерживается того типа культуры, который поощряет и поддерживает высокую производительность.

Achor S. The Happiness Advantage. Random House, New York Buckingham, 2010. (Книга на русском языке не издавалась. — Примеч. ред.)

Бакингем М., Клифтон Д. Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2018.

Карлзон Я. Моменты истины. М.: Альпина Паблишер, 2015.

Covey S. R. Principle-Centered Leadership. Simon & Schuster, London, 1992. (Книга на русском языке не издавалась. — Примеч. ред.)

Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Альпина Бизнес Букс, 2017.

Койл Д. Культурный код. М.: КоЛибри, 2018.