Второй пример денег на ветер — от крупной британской производственной организации, опять же с заводами и мощностями по всему миру. Они привлекли одну из самых опытных и уважаемых исследовательских компаний Великобритании. Они тоже пользовались их услугами в течение многих лет, анализировали полученные данные и сообщали о ежегодных результатах. Тем не менее, исследования также мало что могли дать с точки зрения влияния на деловую культуру, повышение лояльности клиентов или улучшение результатов бизнеса.

Есть еще много примеров такого рода, и все они привели меня к выводу, что исследование удовлетворенности клиентов не дает информации, необходимой для запуска в организации изменений, которые приведут к стоящим результатам. Это, конечно, наводит на вопрос: а какие данные обеспечивают необходимыми знаниями?

Я указывал в начале этой главы, что если вы зададите неправильные вопросы, то даже если получите хорошие ответы, они не будут содержать информации, необходимой для принятия правильных решений. Поэтому главное — задавать правильные вопросы. По этому поводу, опять же, существует множество исследований. Плюс опыт практиков. Суммировав то и другое можно научиться задавать правильные вопросы — те, на которые мы получим ответы, в которых нуждаемся. Это будут правильные ответы, на основе которых мы сможем принимать правильные решения.

Вопросов можно задать множество. Но мой опыт подсказывает, что есть пять ключевых областей, про которые наиболее полезно спрашивать.

В главе 4 я объяснил, почему ожидания клиентов влияют на их лояльность и как ими управлять. Поэтому имеет смысл выявить ожидания клиентов и узнать о том, насколько хорошо, по мнению покупателей, мы этим ожиданиям соответствуем.

Вот некоторые типичные вопросы, которые помогут выявить это:

• Отличалось ли то, что вы испытали, от того, что вы ожидали?

• Оправдались ли ваши ожидания?

• Обращались ли с вами так, как вы ожидали?

• Были ли превзойдены ваши ожидания?

Было доказано, что существует прямая связь между чувствами или эмоциями, которые мы доставляем клиентам, и их лояльностью. Поэтому важно задавать вопросы о том, какие эмоции вызывает у клиента общение с вами.

Вот типичные вопросы, которые помогут это выявить:

• Что вы чувствовали по поводу…?

• Насколько ценным клиентом вы себя чувствовали, когда…?

• Какие чувства вы испытывали, когда…?

• Какими словами вы бы лучше всего описали свои чувства по поводу…?

Другой способ сделать это — взять 20 чувств, описанных в книге The DNA of Customer Experience, и перечислить их случайным образом или в алфавитном порядке, а затем попросить клиентов обвести те из них, которые они испытывали. Затем полезно сравнить их ответы с результатами своих исследований. Я делал это много раз и, что интересно, результаты почти всегда напрямую коррелируют с ответами по опроснику Net Promoter Score (NPS — индекс потребительской лояльности, используется для оценки готовности к повторным покупкам).

В статье в выпуске Harvard Business Review за июль/август 2010 г., в которой сообщается об исследовании, проведенном исследовательской фирмой CEB, указано, что оценка усилий клиента является более точным показателем будущих расходов и ценности для вас, чем оценка NPS. Очень важно выяснить, насколько легко или трудно клиентам получить от вас то, что они хотят.

Вот типичные вопросы, которые помогут определить это:

• Насколько легко вы нашли с нами общий язык?

• Насколько легко использовать наш веб-сайт/процесс заказа/и т. д.?

• Насколько легко было получить любую необходимую информацию?

• Насколько легко вы достигли своих целей или задач?

В главе 6 я объяснял важность памяти для завоевания лояльности клиентов. Кроме того, для формирования прочных долговременных воспоминаний у клиента должна быть история, связанная с вами. Поэтому вам необходимо знать, какие истории и воспоминания откладываются в памяти клиентов после опыта общения с вами.

Вот типичные вопросы, которые помогут выяснить это:

• Что вы больше всего запомнили о своем опыте?

• Было ли что-то, что вы никогда не забудете?

• Рассказывали ли вы потом кому-нибудь из родственников/ друзей/коллег о том, что вы испытали?

• Если бы вас спросили, как бы вы описали то, что вы испытали, семье/друзьям/ коллегам?

Индекс NPS, смоделированный Фредом Райхельдом из Bain and Co (см. подробную справку в конце главы), в настоящее время является наиболее часто используемым исследовательским инструментом для оценки вероятности будущей лояльности. Я подробно объясню, как это работает, позже в этой главе. А основной вопрос, который нужно задать в этой связи:

• Основываясь на вашем опыте, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас своей семье/друзьям/коллегам?

Клиентам предлагается ответить, поставив оценку от 0, что означает «Я бы ни за что не рекомендовал вас», до 10, что означает «Я с большой вероятностью порекомендую вас». Позже я объясню, как эти баллы используются для расчета индекса.

Я знаю организации, которые даже пошли дальше. Они привыкли получать высокий балл NPS, поэтому решились на прямой вопрос:

• Вы когда-нибудь рекомендовали нас семье/друзьям/коллегам?

И это позволило им получить измеритель фактических прошлых рекомендаций, а не только оценку возможных будущих рекомендаций.

Если вы зададите подобные вопросы, то получите чрезвычайно ценную информацию о том, что ваши клиенты думают о продуктах или услугах, которые вы предоставляете, какие чувства при этом испытывают. Если вы будете действовать в соответствии с полученной информацией и вносить необходимые изменения, вы обнаружите, что нашли верный подход к повышению лояльности клиентов и ценности бизнеса.

Есть много способов сбора обратной связи с клиентами, они ориентированы на различные типы ситуаций. Вот основные из них.

Есть много организаций, стремящихся собрать от клиентов мгновенную обратную связь, в процессе предоставления продукта или услуги. Вот примеры:

• Карты в гостиничных номерах. В большинстве отелей карточки обратной связи, которые клиенты могут заполнить, можно найти и в спальнях, и на стойке регистрации.

• Раздаточные анкеты. Некоторые организации раздают клиентам анкеты. Например, в поездах, во время ожидания визита к стоматологу или во время полета.

• Открытки на столики в ресторане. Некоторые рестораны начали выкладывать карточки обратной связи на обеденные столы.

• Телефоны по кассовым чекам. Многие розничные торговцы теперь указывают номера для звонков обратной связи на кассовых квитанциях.

• Анкеты, прилагаемые к счетам-фактурам. У меня есть клиенты, которые отправляют анкеты вместе со счетами-фактурами, чтобы запросить обратную связь.

• Номера телефонов на задней панели автомобилей. Многие транспортные средства теперь оснащены дисплеями обратной связи по поводу того, каковы они в управлении.

• Разделы комментариев к накладным. Некоторые мои клиенты размещают анкету обратной связи на возвратную часть накладных. Один из них выдавал карточку водителям доставки, чтобы они могли заполнить ее, пока везут товар.

• Короткие анкеты предоставляются при оплате счета. Некоторые организации раздают короткие анкеты, которые можно заполнить во время оплаты счета.