Память гораздо более податлива, чем принято думать. Таким образом, ключевым моментом для формирования лояльности клиентов является «включение» у них приятных воспоминаний об опыте взаимодействия с вами. Поэтому, безусловно, имеет смысл сделать все возможное для того, чтобы воспоминания наших клиентов о наших продуктах или услугах были позитивными, укрепляющими лояльность.

То же касается привычек, которые есть у всех нас. Речь о рутинном поведении, которое упрощает нашу жизнь, освобождая разум для других вещей. Поэтому если бизнес-цель компании состоит в формировании лояльности клиентов, она должна развивать свои навыки в создании у клиентов таких привычек, которые сделают их лояльными к ее продуктам и/ или услугам.

1. Рассмотрите, какие изменения (приятные или неприятные сюрпризы) происходят в опыте клиентов. Как сделать им всем приятные сюрпризы?

2. Подумайте, какие значимые события (волшебные или несчастные моменты) влияют на клиентов. Как сделать их все волшебными?

3. Рассмотрите все варианты завершения (последние впечатления) клиентского опыта. Как сделать их все Вау-переживаниями?

4. Подумайте, как сделать все впечатления клиентов максимально запоминающимися, затрагивающими все виды чувств — слух, зрение, обоняние, осязание, эмоции?

5. Практикуйтесь в использовании схемы планирования памяти, пока не научитесь ее применять.

6. Практикуйтесь в использовании диаграммы формирования привычек, пока не научитесь ее применять.

Дахигг Ч. Сила привычки. М.: Карьера Пресс, 2016.

Лофтус Э. Память. М.: КоЛибри, 2018.

Шоу Дж. Ложная память. Почему нельзя доверять воспоминаниям. М.: КоЛибри, 2017.

Doolittle, P. (2013) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] How Your Working Memory Makes Sense of the World [Online] https://www.ted.com/talks/peter_doolitlte_how_your_working_memory_makes_sense_of_the_world.

Kahneman, D. (2010) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] Teh Riddle of Experience vs. Memory [Online] https://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory.

Loftus, E. (2013) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] How Reliable Is Your Memory? [Online] https://www.ted.com/talks/elizabeth_loftus_the_fiction_of_memory.

Shaw, J. (nd) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] Memory Hacking: The Science of Learning in the 21st century [Online] https://www.youtube.com/watch?v=ZU4suR_uXbg&t=443s.

• Перемены — это вызов. Организационные изменения необходимы, но их трудно осуществить успешно. Как лучше всего это сделать?

• Когда меняться. Выбор правильного времени для инициирования изменений будет иметь большое влияние как на готовность людей принять участие, так и на стоимость для организации.

• Вера в успех. Убеждения оказывают влияние на все, что мы делаем. И на результаты программы преобразований.

• Подход к переменам «изнутри-вовне». Изменения в крупных организациях наиболее эффективны, когда они начинаются изнутри и «приходят» к клиентам.

• Сила настройки. Хорошо организованная компания добьется гораздо большего.

• Выбираем между «Большим взрывом» и «Лесным пожаром». Существует два основных подхода к изменениям. Какой из них оптимален для вашей организации и какие обстоятельства могут подсказать необходимость в нем?

• Проверенный 8-ступенчатый план внедрения. Исследования и практика показали, что структурированный подход к запуску и осуществлению изменений создает наилучшие шансы на достижение их успешного результата.

• Еще размышления об изменениях. В заключение несколько идей и рекомендаций от ученых и практиков, которые помогут прийти к успеху.

В «Происхождении видов» Чарльз Дарвин писал: «Выживает не самый интеллектуальный из видов; выживает не сильнейший; но выживает тот вид, который лучше всего способен адаптироваться и приспосабливаться к изменяющейся среде, в которой он находится». То же самое и в бизнесе. Чтобы процветать и расти, организация должна постоянно меняться, приспосабливаясь к развивающейся деловой среде.

Для большинства организаций внедрение стратегии лояльности клиентов потребует изменений. Однако это проще сказать, чем сделать. Хорошая реализация изменений может принести достойную отдачу от инвестиций, улучшить общий моральный дух, создать более прочные связи между сотрудниками и заставить людей стремиться к следующему этапу изменений. Плохая реализация, напротив, может оказаться пустой тратой ресурсов, вызвать сомнения и разочарование у команды, подорвать моральный дух сотрудников и даже ослабить отношения с клиентами и лояльность клиентов, поскольку усилия будут отвлекаться на устранение проблем, связанных с неудачной программой изменений. Поэтому очень важно хорошо реализовывать план изменений.

Утверждают, что большинство людей сопротивляются переменам. Но это не может быть правдой, потому что большинство людей любят путешествовать, посещать разные места или страны; они, вероятно, регулярно меняют автомобиль; многие предпочитают посещать разные рестораны, чтобы попробовать разные блюда. Но это изменения, которые люди сами выбирают для себя. Ситуация может оказаться неоднозначной и сложной, когда перемены людям навязываются.

Для успешного внедрения программы управления лояльностью клиентов, необходимые изменения в компании варьируются от одной организации к другой. Но, как правило, они включают изменения одной или нескольких позиций из следующих существующих практик:

• фокус на лидерстве и стиле руководства;

• найм сотрудников;

• обучение и развитие;

• стимулы и награды;

• меры и средства контроля;

• системы и процессы.

Это часто требует многих изменений, которые могут быть трудными для реализации, поэтому неудивительно, что большинство программ изменений не достигают намеченных результатов. В книге профессоров Блэка и Грегерсена из бизнес-школы INSEAD «It Starts with One» авторы сообщают, что их исследование показывает, что большинство (70–80 %) программ организационных изменений не приводят к желаемым результатам. Исследования, проведенные в 2018 году корпорацией Customer Think Corporation в США, показали, что большинство (70–80 %) программ управления потребительским опытом, инициированных организациями, не обеспечили ни дифференциации, ни стоящей отдачи от инвестиций. Итак, вопрос в том, как вам оказаться в числе тех 20–30 % организаций, которые добиваются успеха в изменениях?

Причины потребности в переменах могут отличаться. Различные ситуации часто требуют различных типов инициатив по реорганизации. Однако существуют три основных типа изменений, каждый из которых влечет свои последствия (см. табл. 8.1).

Таблица 8.1. Типы инициатив по реорганизации и их последствия

Эти изменения инициируются для того, чтобы преобразовать организацию с прицелом на будущее: привести ее в такую форму, которая будет востребована через какое-то время. Мотивация «ради будущего» часто затрудняет получение поддержки для реорганизации, сопротивление изменениям со стороны коллег и инвесторов может быть высоким. Аргументы могут быть такими: «Сейчас у нас все в порядке, так что нет необходимости что-то менять». Часто ссылаются на банальную мудрость: «Если что-то не сломалось, не надо его чинить». Однако, если процесс изменений запускается в то время, когда организация работает хорошо, ресурсы для его осуществления должны быть легко доступны, и поэтому общие затраты для организации окажутся относительно низкими.