Я многому научился у Марка, и одна из его установок очень актуальна для темы организационных изменений. Она взята в качестве заголовка этого раздела: «Люди защищают то, что они строят».
Одна из причин, по которой многие инициативы по изменению терпят неудачу, заключается в том, что реформы задумываются людьми, которым не нужно их реализовывать. Это часто приводит к тому, что инициативы оказываются менее эффективными, чем могли бы быть. Люди, внедряющие их, вскоре осознают это, но, если изменения были предложены «боссами» или какими-то «модными консультантами», может быть трудно оспорить их эффективность, когда возникают проблемы. Это может привести к тому, что «узкие места» так и останутся непроработанными.
Но если люди, которые должны внедрять изменения, участвуют в их разработке, они, как правило, гораздо более практично подходят к вопросу, и любые недостатки, которые проявляются в ходе реализации, обычно легко и естественно исправляются в процессе.
Поэтому хорошей практикой является обеспечение того, чтобы люди, наиболее близкие к проблеме или процессу, требующему изменений, всегда были вовлечены в разработку любых улучшений.
Сила согласованности в организации
Нет никаких сомнений, что согласованность настроек важна не только для лидеров, но и для организации в целом: такая компания добьется большего, чем та, в которой согласованности нет. По моему опыту, это важнейшее условие. Согласованность настроек гарантирует, что люди в рамках всей организации сосредоточивают свои усилия на достижении тех же результатов, что и все их коллеги. Другими словами, все они тянут воз в одном направлении. Очевидно, что если люди будут тянуть его в разные стороны, прогресс будет трудным, медленным или даже невозможным. Поэтому, хотя работа по настройке требует решимости и времени, она всегда стоит усилий. Когда настройки отлажены, воспроизведение любых процессов занимает меньше времени, а награда обычно огромна.
Мой опыт и большинство доступных исследований показывают, что для того чтобы регулировка работала, должен быть фокус или цель, достижение которой все (или, по крайней мере, подавляющее большинство) сотрудники считают достойной их усилий; что-то, что вызывает восхищение и к чему хочется стремиться. Это обычно называют целью, видением или миссией. (Помните, что видение — одна из основных характеристик лидерства.) Мне особенно нравятся термины «благородная цель» и «достойная цель», потому что они действительно означают нечто, заслуживающее одобрение.
Но такие стимулы бывает трудно найти, особенно в давно существующих организациях. Лучшие из них редко (если вообще когда-либо) фокусируются только на финансовых целях; сделать кого-то богаче — это не благородная цель. Однако и она может быть мерилом и достойным результатом успеха. Итак, на чем обычно фокусируются лучшие из организаций?
Простой ответ — на том, о чем люди могут с гордостью думать и говорить, чего они стремятся достичь. Например:
• высадка человека на Луну;
• избавление мира от рака;
• строительство чего-то исключительного (например, собора);
• создание лучшей в своем классе команды или организации;
• обеспечение нуждающихся чистой водой и продовольствием;
• внедрение технологий для повышения качества жизни;
• продление человеческой жизни и/или улучшение ее качества;
• помощь другим стать лучшими, какими они могут быть.
Это в основном общие примеры, но они дают представление о типе целей, которые могут быть описаны как «достойные» или «благородные». Также обратите внимание, что эти девизы короткие. Их всегда труднее сформулировать, но, как правило, они гораздо эффективнее многословных.
Прекрасными примерами того, насколько эффективным может быть наличие благородной или достойной цели, являются следующие истории.
БЛАГОРОДНАЯ ЦЕЛЬ
Во время посещения космического центра НАСА в 1962 году президент Джон Кеннеди столкнулся с уборщиком, несущим метлу. Глава государства прервал свою экскурсию и подошел к мужчине со словами:
«Привет, я Джон Кеннеди. А что вы здесь делаете?» «Ну, господин президент, — ответил уборщик, — я помогаю человеку высадиться на Луну». Вроде бы этот дворник просто убирал здание. Но, веря в благородную цель, на которую работали все вокруг, он чувствовал себя частью команды, творящей историю!
ДОСТОЙНАЯ ЦЕЛЬ
Похожая история рассказывается о визите сэра Кристофера Рена, архитектора, на строительную площадку собора Святого Павла в Лондоне. Он спросил чернорабочего, что тот делает, и услышал в ответ: «Воздаю дань Всемогущему».
Эти истории могут быть даже вымышленными, но дело не в этом. Суть в том, что независимо от того, насколько велика или мала роль конкретного человека, или насколько важной люди могут оценивать свою работу, если они верят, что они вносят свой вклад в что-то достойное, они будут гордиться своей работой, своей организацией и тем, чего она стремится достичь. И когда вся организация принимает этот тип отношения и системы убеждений, могут произойти невероятные вещи.
Установка также нуждается в четком описании
Лучшая формулировка цели — короткая. Но для того чтобы установка хорошо работала, она должна сопровождаться тем, что часто называют «четкое описание». Это подробное описание того, что означает достойная или благородная цель, и что произойдет, когда она будет достигнута, чтобы каждый в организации точно знал, к чему все стремятся и в идеале самостоятельно мог решить, что он должен сделать, чтобы помочь ей осуществиться.
Хороший пример этому приведен в книге Джима Коллинза «Построенные навечно»[29]. Там представлено четкое описание от Акио Морито, основателя Sony. В 1950-е годы, когда компания Sony была небольшим производителем транзисторов, а продукция японского производства считалась некачественной и ненадежной, он поставил перед собой цель: «Стать компанией, наиболее известной тем, что изменила во всем мире имидж качества японской продукции». Он развил эту мысль в четком описании:
Мы создадим продукты, которые будут востребованы по всему миру. Мы станем первой японской компанией, которая выйдет на американский рынок и создаст там дистрибьюторскую сеть. Мы добьемся успеха с помощью инноваций, в которых американские компании потерпели неудачу, — в сегменте транзисторов и радио. Через пятьдесят лет наша торговая марка будет широко известна в мире и будет означать инновации и качество, соперничающие с самыми инновационными компаниями в мире. Сделанное в Японии будет означать что-то прекрасное, а не что-то дрянное.
Я думаю, что это четкое описание подняло моральный дух каждого, кто работал на Sony в то время. И они это сделали!
Так что найти правильную цель и создать вдохновляющее четкое описание — это самая стоящая задача.
Роль ценностей
Ценности играют ключевую роль в настройках. Их задача состоит в том, чтобы четко определить приемлемое (и неприемлемое) повседневное поведение, которое люди должны принять, чтобы достичь цели.
Отдельные слова, такие как «сосредоточенный», «преданный» или «ответственный», редко хорошо работают, лучше выражать смысл идей предложениями, например:
• Мы ненавидим тратить время впустую.
• Мы все — одна команда.
• Знай свое дело.
• Выстраивайте доверительные отношения.
Помните, что ценности ориентированы на людей внутри бизнеса. Это не рекламные лозунги для использования вовне. Поэтому чем проще и понятнее будут формулировки, тем более эффективными они окажутся.
Заявления лидеров об установках
Как только видение и ценности сформулированы, лидеры должны начать подавать другим пример, как им следовать. Они должны демонстрировать, что их поведение соответствует этим ценностям, а они лично привержены достижению поставленных целей. Есть простой способ сделать это: каждый из лидеров должен записать свое представление о настройках и поделиться им с коллегами. Существует много способов подобной синхронизации, но можно следовать такому простому шаблону:
