Часто считают, что лучший подход к постоянному совершенствованию — это внимательно следить за конкурентами. Действительно, в любом бизнесе важно знать, что замышляют конкуренты. Но я не думаю, что они должны быть в центре внимания.

Подумайте, чего можно достичь копированием конкурентов. Если вы копируете их, а они вас, вы станете одинаковыми. Таким образом, вы не создадите ни дифференциации, ни конкурентного преимущества. И если вы кинетесь повторять, а они за это время сделают шаг вперед, вы окажетесь на позиции, которую они уже покинули. То есть позади них. В любом случае вы вряд ли добьетесь чего-то стоящего, кроме того, чтобы просто идти в ногу.

Трата слишком большого количества времени и ресурсов на отслеживание конкурентов может отвлечь от того, что должно быть вашим главным фокусом — от ваших клиентов. Терри Лихи из Tesco в начале 2000-х годов сказал как-то на презентации в Манчестерской бизнес-школе: «Когда мы перестали преследовать наших конкурентов и начали преследовать наших клиентов, мы победили конкурентов».

Я думаю, это имеет большой смысл. Конечно, вы должны знать, что делают ваши конкуренты, но это следует рассматривать просто как «фоновый шум». В центре вашего внимания должны быть ваши клиенты: их потребности, стремления, мысли и чувства. Именно у них вы можете узнать, что вам нужно сделать, насколько это важно, насколько срочно, и, следовательно, каковы ваши темпы улучшения.

Еще одно хорошее место для поиска идей улучшения — изучение того, что делают организации, которые считаются лучшими в других секторах и на других рынках. Пример тому — Southwest Airlines. Когда они хотели сократить время разворота, необходимое для того, чтобы их самолет снова поднялся в воздух после приземления в аэропорту, они не искали идей у других авиакомпаний; они изучали пит-стопы «Формулы-1».

Поэтому изучите бенчмаркинг лучших практик и методов из любой отрасли мирового класса, где вы можете почерпнуть идеи, чтобы улучшить свой темп.

Под экспериментированием я подразумеваю систематический процесс проб и ошибок, необходимый для разработки новых и лучших способов работы.

В любой системе вы будете шагать в неизвестность и пробовать то, что не пробовали раньше, поэтому эти испытания неизбежно приводят к большему количеству ошибок, нежели к успеху. Поэтому многие организации избегают этого подхода, стремясь всегда иметь все «правильно с первого раза». Но при экспериментировании цель должна быть поставлена иная — «правильно со временем». Это означает, что вы стремитесь найти способы сделать что-то правильно, но при этом знаете, что это займет время. И вы принимаете неизбежность «неправильно», возможно, много раз, как важные шаги к тому, чтобы в итоге сделать это правильно. Если вы вступили на путь эксперимента, оставайтесь позитивными на всем его протяжении. Несколько прорывов, которых вы добьетесь, должны стоить всех ошибок, тупиков и разочарований на пути к ним. И это тоже поможет стимулировать победный темп.

Уильям Джеймс, американский философ и психолог, сказал: «Глубинный принцип человеческой природы — это жажда быть оцененным». Точно так же празднование успеха, выражение признательности являются важным элементом запуска и поддержания победного темпа.

Это то, в чем многие организации, особенно британские, как правило, не очень хороши. По какой-то причине они считают это ненужным. Но если вы хотите сохранить энтузиазм, энергию и, следовательно, темп, вам нужно отмечать все успехи. Это не обязательно должны быть большие экстравагантные вечеринки, хотя и они уместны в случаях крупных достижений. А в рядовой обстановке это может быть:

• рукописные «спасибо» и «хорошо сделано»: заметки для людей, которые двигают прогресс и темп работы;

• покупка командой пиццы, тортов или печенья в качестве «благодарности» за их усилия и достижения на конкретной работе;

• оплата празднования значимого события в местном ресторане всей командой;

• предоставление людям свободного времени, если они отработали дополнительные часы, чтобы сделать что-то важное;

• публичное признание достижений человека или команды, или их освещение в информационных бюллетенях компании или на досках объявлений.

Помните, что повторение одних и тех же форматов «отмечания» может со временем начать казаться банальным и скучным, поэтому продолжайте изобретать новые, интересные и захватывающие способы праздновать успех.

Цель победителей состоит не только в том, чтобы быть лучшими, но и в том, чтобы совершенствоваться с лучшей скоростью, чем конкуренты. Если вы способны обеспечить это, вы должны в конечном итоге стать лучшими. Вот почему я убежден, что темп улучшения — это жизненно важный показатель.

Мой опыт подтверждает, что для внедрения программы управления лояльностью клиентов в многоуровневой организации необходимы три ключевых этапа.

Если руководящая команда не будет, коллективно и индивидуально, полностью разделять новый подход и стремиться к желаемым результатам, а также содействовать изменениям, необходимым для их достижения, будет действительно трудно (а то и невозможно) их реализовать. Поэтому, если приверженность лидерству и понимание новых задач еще не сформировались, их необходимо создать.

Существуют различные способы достижения этой цели, например:

• посещение конференций и семинаров по данной тематике;

• встречи с руководителями организаций, которые осуществили такого рода изменения или находятся в процессе;

• чтение книг на эту тему;

• семинар специалиста.

Ожидать, что люди на передовой линии оказания услуг самостоятельно, без поддержки коллег будут внедрять программу управления лояльностью клиентов, нереально. Следующий двуединый подход поможет обеспечить успех.

В главе 8 я ссылался на фильм «День независимости», чтобы подчеркнуть, насколько важно, необходимо инициировать изменения внутри какого-то участка устойчивой структуры, прежде чем «вирус перемен» сможет успешно распространиться и вовне — на всю структуру. Тот же принцип применим и здесь. Тонкая оболочка отличного сервиса на передовой, без солидной бэк-офисной поддержки со стороны людей и систем внутри организации, не обеспечит устойчивого, значимого воздействия, которое необходимо для успеха. Для того чтобы любая программа повышения качества обслуживания работала, она должна быть хорошо понята и полностью поддержана всеми членами организации. Обычно требуется внесение изменений в существующие системы или процессы в различных подразделениях, чтобы сотрудники фронт-лайн эффективно реализовали новый подход «на передовой», а клиенты — ощутили улучшения.

Поэтому после любого начального семинара для лидеров, лучший способ запустить процесс совершенствования обслуживания — это организовать специальную серию семинаров, обучающих управлять лояльностью клиентов. Такие занятия — это эпицентр распространения положительного «вируса» по всей организации. Потребуется программа семинаров, развивающая основную команду до высочайшего уровня понимания, мастерства и уверенности (эквивалент черных поясов в «шести сигмах»). Такой уровень позволит им обучать других, а также планировать, реализовывать и контролировать проекты и программы, позволяющие достичь желаемых результатов.

Схема 10.1 демонстрирует испытанный и проверенный способ воплотить это. За основу взята организация с тремя иерархическими уровнями. Ваша организация может иметь более или менее трех уровней, но этот принцип будет применим. Узкий, затененный треугольник в середине показывает идеальное распределение сотрудников, посещающих программу обучения и развития. Как вы увидите, он предполагает участие в программе только нескольких (одного или двух) представителей высшего руководства, больше — преставителей среднего руководства, а большинство обучаемых — из основной рабочей силы. В идеале, сотрудники всех департаментов должны поприсутствовать на программе такого рода. Таким образом, люди из всех подразделений будут иметь возможность вносить свои идеи в программу, и новое мышление будет распространяться быстрее и эффективнее по всей организации.