• я начинаю делать это с минимумом обдумывания;

• я начинаю привыкать делать это по-новому;

• моя уверенность растет, когда я делаю это по-новому;

• я почти всегда все делаю правильно;

• мне говорят «молодец» за то, что я могу делать это по-новому.

Люди должны пройти через все эти три стадии. Но компании и менеджеры часто ожидают, что сотрудники сразу перейдут от стадии 1 к стадии 3, что вряд ли возможно. Поэтому, когда мы реализуем программу перемен, важно иметь это в виду и предоставлять людям время и поддержку, необходимые им для прохождения всех трех этапов.

У Чипа и Дэна Хиз есть книга «Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто»[33], посвященная изменениям в организации. Когда я запускаю свои программы по управлению лояльностью клиентов, я всегда в конце программы спрашиваю участников, какую книгу они больше всего любят. SWITCH — один из самых распространенных ответов. Она легко читается и в ней много правдивых историй, иллюстрирующих все ключевые моменты.

Вот наиболее полезные советы этой книги, которые помогут при реализации 8-ступенчатого плана Коттера:

• Укажите пункт назначения, цель. Должно быть четкое описание цели и преимуществ для всех, кто достигнет ее. На одной из конференций Джон Харви Джонс, бывший генеральный директор ICI (к сожалению, уже ушедший от нас), образно описал этот метод. Многие лидеры думают, сказал он, что нужен «горящий мост» (что-то плохое, с ужасными последствиями, что происходит или уже произошло), чтобы инициировать достойные изменения и заставить всех поддержать их. Но можно получить тот же результат с помощью «сверкающего маяка» (что-то великое, что может быть достигнуто через изменение). Этот «сверкающий маяк» и есть тот пункт назначения, цель, на которые нужно указать.

• Создайте сценарий ключевых действий. В большинстве инициатив по изменению есть несколько ключевых позиций, на которых должен сосредоточиться каждый и которые в итоге приведут к прогрессу. Не оставляйте эти моменты на волю случая. Создайте простой сценарий, в котором четко укажите, что собой представляют ключевые моменты. Он может быть представлен в форме кратких определений, которые делают цель ясной, или, возможно, содержать список действий для достижения цели. Вот как это сделали организации, с которыми я работал:

— Обслуживание клиентов занимает второе место в списке приоритетов, но ему предшествует только показатель безопасности (производитель строительных материалов).

— Стать первым выбором клиентов (международный дистрибьютор).

• Добавьте эмоциональную составляющую (вариант: Вложите душу). Одну и своих книг Джон Коттер назвал «Суть перемен»[34]. Исследуя причины провала инициатив по изменению, он выявил характерную: лидеры рассматривают программу изменений как академическое упражнение. Они не были готовы вкладывать в это дело свои сердца, не проявляли личной эмоциональной заинтересованности в программе или в достижении цели. Поэтому убедитесь, что программы изменений, которые вы запускаете, апеллируют к чувствам людей, а также вкладывайте в перемены свое сердце и душу.

• Разбейте программу изменений на небольшие управляемые шаги. Страдающие алкоголизмом часто хотели бы избавиться от этой ужасной болезни, но сама мысль о том, чтобы никогда в жизни больше не употреблять алкоголь, пугает их и кажется невозможным. Основатели общества Анонимных Алкоголиков поняли это, поэтому они предлагают желающим избавиться от пагубной привычки не прикасаться к алкоголю один день, именно сегодня, а затем повторить опыт воздержания завтра и т. д. Это отличный пример того, как разбить масштабные изменения на небольшие, управляемые и посильные шаги. Найдите способ сделать это. Выясните, какими могут быть маленькие этапы, и предложите сотрудникам посильные каждодневные задачи.

• Найдите и продублируйте «яркие пятна». «Яркие пятна» — это то, что работает. Даже когда общий план воплощается с трудом, почти всегда есть участки, где он срабатывает. Поэтому найдите примеры удачного опыта и распространите его на те участки, где пока пробуксовки. Дублирование успешного опыта более эффективно, чем отладка неработающих механизмов.

Попасть в категорию 20–30 % организаций, успешно реализующих программы преобразований, непросто. Но в бизнесе не так много простых вещей. Успех требует решительности, точности и самоотверженности. Уоррен Беннис, один из пионеров исследований лидерства в Соединенных Штатах убежден: «В жизни перемены неизбежны. В бизнесе перемены жизненно важны. Поэтому, если вы твердо решили сделать формирование лояльности клиентов ключевой частью своей бизнес-стратегии, вы должны четко применять проверенные инструменты и методы и быть готовым к преобразованиям в организации, необходимым для достижения успеха». Следуя методам, изложенным в этой главе, вы сможете реализовывать и поддерживать любые позитивные изменения, которые, по вашему мнению, необходимы для успеха.

Майк Тайсон как-то сказал: «У каждого есть план… пока он не получит по морде!» Я не хочу сказать, что вы обязательно получите по морде, но я предполагаю, что даже самые лучшие планы могут столкнуться с неожиданными обстоятельствами и проблемами. Поэтому убедитесь, что ваши планы гибки и могут быть скорректированы под воздействием неожиданных событий. Главное — создать организацию, способную оперативно и грамотно реагировать на жизненные перипетии и всегда следовать верным курсом к намеченной цели.

1. Попробуйте воплотить подход упреждающих изменений. Его труднее всего инициировать, но он самый дальновидный и имеет наибольшие шансы на успех. Реактивные изменения более понятны, но будут стоить дороже, и у них меньше шансов на успех. Кризисные изменения легче всего инициировать, но они, скорее всего, будут самыми дорогостоящими и с наименьшими шансами на успех.

2. Убедитесь, что у вас очень сильная вера в успех программы изменений, которую вы инициируете, и что ваши коллеги также воодушевлены ею.

3. Начните свою программу изменений методом «изнутри-вовне», чтобы сломить любое внутреннее сопротивление. Убедитесь, что смыслом изменений является достойная, благородная цель.

4. Постарайтесь вовлечь людей, которые будут отвечать за внедрение изменений, на самых ранних стадиях проектирования. Тогда они сделают все возможное, чтобы программа сработала.

5. Уделите время достижению согласованности сначала в команде лидеров, затем во всей организации.

6. Выберите наиболее подходящий для вашей организации подход — «Большого взрыва» или «Лесного пожара».

7. Используйте 8-ступенчатый план организационных изменений от Джона Коттера, а также идеи Дж. Стюарта Блэка и Хэла Б. Грегерсена, Чипа и Дэна Хиз.

Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен. Эффект Домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников. М.: Юрайт, 2015.

Коллинз Д., Поррас Д. Построено навечно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Хиз Ч., Хиз Д. Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Коттер Д. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2017.

Коттер Д., Коэн Дэн С. Суть перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2017.

Коттер Д. Движущая сила перемен. М.: Юрайт, 2009.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

Уэлч Д. и Уэлч С. Победитель. М.: АСТ, 2011.

Black, S. J. and Gregersen, H. B. (nd) [дата обращения 8 ноября 2018 г.] It Starts With One: Changing Individuals Changes Organizations [Online] https://www.youtube.com/watch?v=1klZD0nKOF4.