В главе 5 я объяснил, насколько мощным, с точки зрения лояльности, может быть эффект Восстановления. В этой главе я расскажу о наилучших методиках Восстановления, и о том, как сделать их обычным инструментом, к которому прибегают всякий раз, когда это необходимо.

Давайте рассмотрим ужасный Ой-опыт. Это опыт, доставляющий клиентам плохие эмоции и заставляющий их в итоге, менять поставщика товара или услуги. Восклицание «Ой» представляется мне подходящим для описания такого опыта, который каким-то образом задевает клиента и/или вызывает у него негативные чувства. В главе 4 мы выяснили, что подобный опыт, скорее всего, вызовет у клиентов такие чувства, как:

• напряжение;

• раздражение;

• «тебя подгоняют»;

• несчастность;

• разочарование;

• неудовлетворенность;

• заброшенность.

В книге The DNA of Customer Experience Колин Шоу, основатель и генеральный директор компании Beyond Philosophy, описывает такой опыт как «кластер» чувств, разрушающих лояльность. Он возникает, когда результат оказывается меньше обещанного, либо меньше разумных ожиданий клиента. Выразить это можно с помощью следующего уравнения:

Это означает, что Ой-опыт возникает, когда клиент не получает обещанного, либо ожидаемого из-за того, что что-то работает неправильно или отсутствует. Ой-опыт происходит именно в точке «что-то не так/чего-то не хватает». Таким образом, цель состоит в постоянном соответствии ожиданиям клиента и выполнении своих обещаний. Но это, конечно же, не всегда возможно.

Однако, как я уже говорил в главе 4, необходимо тщательно продумывать и контролировать все обещания, данные клиентам, или обязательства, которые вы берете на себя. Слишком легко обещать то, что потом нельзя выполнить. И это гарантированно приведет к появлению Ой-опыта.

Цель, очевидно, состоит в том, чтобы у клиента не было Ой-опыта. Но это, скорее всего, невозможно, потому что независимо от того, как сильно мы стараемся всегда делать все правильно, ошибки неизбежно случаются. Однако мы должны быть уверены, что всегда отслеживаем причины ошибок, чтобы, если это возможно, устранять их источник и таким образом предотвращать их повторение.

Отправной точкой такого отслеживания должна стать некая система для фиксации всего Ой-опыта клиента. Что за система или процесс это будет, зависит от организации и рынка. Это может быть нечто, являющееся частью существующей системы, либо новая дополнительная система, созданная специально для этой цели, или просто ежемесячный список «Топ-10 Ой». Но что бы это ни было, нет смысла запускать такой процесс, если он регулярно не отслеживается и результаты анализа не используются как руководство к действиям по устранению источника любых повторяющихся проблем.

Способ устранения проблем зависит от того, что они собой представляют. Это может быть человек, которому необходимо показать, что он создает проблемы. Возможно, он нуждается в обучении. Это может быть система или процесс, который нуждается в доработке. Это могут быть даже некоторые внутренние показатели эффективности, заставляющие сотрудников ориентироваться на них, но при этом раздражать клиентов. Разные проблемы потребуют разных решений.

Один из методов, который может помочь, особенно в решении сложных проблем — это подход Шесть Сигм. Это процесс, который был разработан компанией Motorola в Соединенных Штатах, чтобы устранить из своих производственных процессов нежелательные отклонения, то есть то, что делалось не так, как должно было. Неудачный клиентский опыт часто обусловлен нежелательным отклонением, поэтому подход Шесть Сигм может помочь.

В основе данного подхода лежит процесс, обозначенный как DMAIC (Определение, Измерение, Анализ, Улучшение, Контроль). Он предполагает следующее:

Определение — создайте четкое и точное определение того, в чем заключается проблема.

Измерение — измерьте проблему, сопоставив входные данные с результатом.

Анализ — после завершения измерения проанализируйте полученные результаты, чтобы получить полное представление о них.

Улучшение — сделайте то, что необходимо, чтобы устранить источник проблемы и улучшить результаты.

Контроль — примите меры, не допускайте повторения проблемы.

Иногда этот подход описывается как «организованный здравый смысл». Это именно так, и многие организации, с которыми я работаю, считают данный подход хорошим методом для исправления множества проблем, гарантирующим, что они никогда не повторятся.

Помните, что действительно важная часть этого процесса — это конечная стадия (Контроль). Нет никакого смысла в устранении проблем, если мы также не устанавливаем контроль, который гарантирует, что они никогда не повторятся. Это может означать создание системы мониторинга, позволяющего убедиться, что все всегда делается правильно. Это также означает, что, если проблема повторится, будет проведено расследование, чтобы выяснить причины, а также будут внесены соответствующие корректировки.

Хотя мы должны стремиться к тому, чтобы не давать клиентам повода для жалоб, потребители все равно будут жаловаться. И когда такой сигнал поступит, мы должны быть максимально заинтересованными в том, чтобы клиент донес до нас все свои жалобы. Я знаю организации, которые не хотят, чтобы клиенты жаловались. Возможно, они считают, что у них уже достаточно жалоб, а у некоторых из этих организаций созданы такие системы вознаграждения, которые активно препятствуют появлению новых жалоб. Но я убежден, что нам нужно узнавать о любых жалобах клиентов. И вот почему.

Если у клиентов есть причина жаловаться, в их распоряжении следующие возможные варианты.

1. Ничего не сказать. Можно назвать этот вариант «вздохнуть и перетерпеть». Они могут остаться вашим клиентом еще на некоторое время. Однако вы не узнаете о проблеме, которая вызвала недовольство, и поэтому не сможете исправить ее. В этом случае проблема, вероятно, останется, а это означает, что если речь о клиентах, которым неудобно жаловаться, они, вероятно, в дальнейшем выберут вариант 3 и уйдут к вашим конкурентам. Так что, скорее всего, вы потеряете этих клиентов.

2. Пожаловаться. Если они выберут этот вариант, вы в какой-то момент можете пожалеть, что такие клиенты вообще у вас есть. Но учтите: они прилагают все усилия, чтобы рассказать вам о проблеме, которая и приводит к появлению жалоб. Вы можете либо попытаться устранить проблему и убедиться, что она никогда не повторится, и/или восстановить лояльность клиента и таким образом сделать его еще более лояльным к вам.

3. Сменить компанию. Это клиенты, которых вы теряете, но вы никогда не узнаете, почему вы их потеряли. Вы не можете устранить проблемы, которые заставляют их уходить, и не можете даже попытаться восстановить лояльность этих клиентов. Так что во всех отношениях эти клиенты являются потерей для организации.

Если подумать над тем, в каком из перечисленных вариантов клиент является самым лояльным, я бы предположил, что это вариант 2. Это те клиенты, которые, скорее всего, лояльны, и именно поэтому мы хотим, чтобы они жаловались.

Если мы хотим, чтобы клиенты жаловались, мы должны облегчить им этот процесс. Природа всегда идет по пути наименьшего сопротивления, и клиенты склонны вести себя так же. Если вы препятствуете им высказывать вам свои жалобы, они, скорее всего, расскажут об этом кому-нибудь другому. Это могут быть другие уже существующие или потенциальные клиенты, конкуренты или СМИ. Если бы у вас был выбор, я думаю, вы предпочли бы любому из этих вариантов, чтобы они рассказали о проблемах именно вам. Поэтому убедитесь, что клиенту легче всего рассказать о проблеме вам, и выслушивайте их с самой сочувственной и понимающей реакцией.