Большинству организаций приходится иметь дело с профессиональными жалобщиками. Они способны попортить кровь. Но если ваши коллеги поймут предложенный мной способ взаимодействия и будут обращаться с такими клиентами профессионально, они будут менее напряжены или раздражены, и организация не понесет финансового или репутационного ущерба.

В главе 9 я опишу способы измерения знаний, необходимых для формирования лояльности клиентов. В ней я аргументирую идею о том, что любые комментарии от клиентов, включая жалобы, очень важны. Очевидно, что если мы не знаем, что идет не так, мы не можем это исправить. Тем не менее, повторю, я сталкивался с организациями с системами, которые, умышленно или случайно, создают клиентам препятствия и не предоставляют возможности сообщать о своем негативном опыте, или позволяют своим сотрудникам не фиксировать претензии или не обращать никакого внимания на жалобы клиентов. Надеюсь, прочитав эту главу, вы убедитесь, что ваша организация не является одной из таких.

То, что происходит, когда мы предоставляем услуги плохого качества и не умеем это признавать — это именно то, что можно ожидать. Наверное, на месте клиентов вы поступили бы так же. Вот какие варианты поведения недовольных клиентов приводят исследования:

• Они перестают покупать. Недовольного клиента, даже если у него есть потребность купить что-то еще, плохой опыт обычно заставляет уйти.

• Они не возвращаются. Клиенты предпочитают не возвращаться в те места, где они получили негативный опыт.

• Они советуют другим ничего не покупать у вас. Недовольные клиенты мстят, отговаривая других становиться вашими клиентами. (Вы, вероятно, сами это делали.)

• Они хотят, чтобы вы снизили цены. Недовольный клиент, скорее всего, будет ожидать скидки или специального предложения взамен на то, чтобы он остался вашим клиентом.

• Они преувеличивают проблемы. Рассказчики о плохом обслуживании обычно преувеличивают свой негативный опыт. (Вы, вероятно, и сами это делали.)

• Они открыты для новых предложений от других компаний. Клиенты, у которых был негативный опыт работы с одним поставщиком, стремятся найти альтернативу, и конкурентам легко их привлечь.

Исследования, а также метод «счета лояльности», изложенный в главе 1, показали, что восстановление — это самый запоминающийся опыт, который может получить клиент, и что это очень мощный способ формирования лояльности. Мой собственный многолетний опыт обращения к людям с просьбой дать мне примеры того, что они считают прекрасным сервисом, подтверждает это, потому что большинство примеров относятся не к прекрасному сервису, а к прекрасному восстановлению уровня сервиса. Даниэль Канеман в своей теории объясняет, почему это так: правильное восстановление уровня сервиса активизирует все «горячие точки» формирования воспоминаний. Таким образом мой практический опыт подтверждает теорию.

Тем не менее, похоже, что большинство организаций не понимают сути такого восстановления. И даже среди понимающих лишь немногие действительно делают что-то для этого. Это, очевидно, отличная новость для тех очень немногих организаций, которые активно практикуют восстановление. Такой подход может предоставить им мощный источник конкурентных преимуществ и помочь заработать устойчивую лояльность клиентов.

Восстановление уровня сервиса начинается в тот момент, когда клиент получил негативный опыт, заставивший его почувствовать себя несчастным и обратиться с жалобой. Это может быть плохое обслуживание, несвоевременная доставка, неисправный продукт, неправильный счет-фактура или что-то еще, что может привести к разочарованию, раздражению клиента, доставить ему неудобства. Многие организации (или, возможно, только некоторые из их сотрудников) рассматривают такую ситуацию как часть нелюбимой ими работы, на которой они ведут себя соответственно. Но разумные организации и их сотрудники понимают, что эти ситуации создают возможности для того, чтобы показать клиентам, какая они замечательная компания и насколько они ценят клиента и его лояльность. В этом случае они тоже ведут себя соответственно. Но, конечно, их поведение сильно отличается от реакции равнодушных.

Существует простое уравнение восстановления:

Это означает, что опыт восстановления происходит, когда клиент сначала не получает обещанного или ожидаемого, затем проблема устраняется, но еще и добавляется Вау. И именно из-за этого Вау и происходит восстановление.

Как это работает показано на схеме 6.1.

Схема 6.1. Процесс восстановления

На схеме 6.1 по вертикали показан опыт, который испытывает клиент: потрясающий или Вау вверху, нейтральный или ОК в середине шкалы и ужасный или Ой внизу. Кривая по горизонтальной шкале представляет то, что происходит с клиентом в течение длительного времени.

На отрезке 1, вплоть до пункта А, все идет так, как ожидал клиент, поэтому его можно считать удовлетворенным. Но на отрезке 2 все идет наперекосяк, и в пункте В клиент наиболее недоволен и поэтому сообщает об этом поставщику. Это ответственный поставщик, который ценит этого клиента, поэтому на отрезке 3 они быстро и эффективно исправляют проблему, и в точке С проблема устраняется. На этом этапе большинство организаций будет считать, что их работа выполнена и они восстановили доверие клиента, который теперь снова доволен.

Но подумайте о последствиях для формируемых воспоминаний, и спроецируйте их на изменение лояльности этого клиента. На отрезке 1 все было в порядке, так что воспоминания отсутствуют, а уровень лояльности остается неизменным. На отрезке 2 что-то идет не так, и возникает неудовлетворенность. Это, безусловно, запомнится и, следовательно, окажет негативное влияние на лояльность. На отрезке 3 устраняется причина проблемы. Именно этого хотел или ожидал клиент. Таким образом, это нейтральный опыт, который практически не повлияет на воспоминания или лояльность. Таким образом, вплоть до пункта С, единственный запоминающийся опыт находится в разделе 2, где лояльность снижена. Поэтому то, что произошло до этого момента, нельзя назвать восстановлением.

Чтобы добиться восстановления, необходим положительный Вау-опыт, который «переписывает» память и удаляет из нее информацию о том, что произошло на отрезке 2. Это тот процесс, что показан на отрезке 4. Темная линия представляет собой Вау-опыт, равный по силе и противоположный по знаку переживаниям на отрезках 2 и 3. Только в точке D мы можем утверждать, что доверие этого клиента было восстановлено.

Однако есть некоторые организации, которые считают, что и этого недостаточно. Именно они практикуют то, что я называю прекрасным восстановлением. Они не будут делать то, что показано темной линией на отрезке 4. Они будут делать то, что показано пунктирной линией. Это означает, что они не будут предоставлять клиенту Вау-опыт, который равен, но противоположен по знаку Ой-опыту. Они предоставят опыт, который намного превосходит его.

Многие сказали бы, что это избыточно, глупо и ненужно. Но было доказано, что правильно восстановленный клиент, скорее всего, будет более лояльным, чем до того, как возникла проблема, вызвавшая необходимость восстановления. Так что все наоборот. Это хорошая инвестиция, разумный способ поведения и необходимость. Конечно, если вы хотите получить устойчивую лояльность клиентов.

Каково типичное поведение этих разумных организаций? В большинстве случаев оно включает следующие пять этапов:

Этап 1. Организуйте все так, чтобы клиенту было легко сообщить о проблеме.

Этап 2. Слушайте очень внимательно, чтобы понять суть вопроса.