Структура организации всегда оказывает огромное влияние на способность людей, работающих в ней, предоставлять опыт, который будет способствовать формированию долгосрочной лояльности клиентов. Правильная структура будет поощрять и усиливать эту способность. Неправильная структура будет разрушать и ослаблять ее.

Схема 2.1. Организационная структура

Хорошей отправной точкой является анализ структуры организации (см. сх. 2.1).

В двух треугольниках, показанных на рисунке, стрелки представляют людей из различных слоев организационной иерархии. Обратите внимание, что в обоих треугольниках количество людей, занимающих схожие позиции в иерархии, одинаково. Однако я утверждаю, что структура, подобная треугольнику слева, скорее всего, будет подавлять или разрушать культуру обслуживания, в то время как структура, подобная треугольнику справа, скорее всего, улучшит ее. Этот вывод не зависит от того, изображена ли позиция руководителя наверху или внизу треугольника. Это актуально с визуальной точки зрения, но не является важным. Ключевым моментом является направление и тип энергии, которая будет создаваться в результате функционирования этих организационных структур.

В треугольнике слева стрелка, представляющая каждого человека, направлена в сторону человека, вышестоящего в иерархии. Из этого следует, что одной из главных целей каждого сотрудника будет угодить начальнику. Такая установка способствует разрушительному потоку энергии в организации, структура которой нацелена на руководство, но от клиентов.

В треугольнике справа стрелка, представляющая каждого человека, направлена к человеку, находящемуся на шаг ближе к клиенту. Это означает, что помочь этому человеку сделать все по максимуму, чтобы обслужить клиента, скорее всего, является главной задачей организации. Такая структура формирует стимулирующий и эффективный поток энергии, ведь развернута к клиентам.

Помните также, что доверие является жизненно важным элементом в любых отношениях. Доверие клиентов формируется на передовой, где они контактируют с поставщиком услуг. Структура слева высасывает энергию из этой ключевой области, так что достижение настоящего доверия вряд ли можно считать возможным. Структура справа вливает энергию в эту область (я часто называю ее «зоной доверия»), так что шансы завоевать доверие клиентов значительно повышаются.

Доктор Стивен Кови, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей»[10], считает, что «доверие является жизненно важным элементом в любых отношениях». Чем больше я думаю об этом, тем больше понимаю, насколько правдиво это простое утверждение.

Например:

• теперь мы знаем, что не можем доверять нашим попутчикам в самолетах, ведь службы безопасности аэропортов сделали для этого все возможное;

• если компании не доверяют своим клиентам и поставщикам, они могут быть прибыльными, но они не будут эффективными из-за введенных ими процедур проверок и подтверждений;

• если страны не доверяют друг другу, им придется потратить огромные суммы на создание ядерного оружия и оборонных систем для самозащиты.

Эти примеры показывают, что по мере уменьшения доверия снижается эффективность, увеличиваются расходы, растет неудобство и т. д. Поэтому нам необходимо создать рабочую атмосферу, в которой сотрудники доверяют своим коллегам, и репутацию, при которой клиенты и поставщики доверяют организации.

Доктор Кови говорит, что доверие зарабатывается путем демонстрации надежности. Это понятие включает два основных элемента:

• компетентность — способность хорошо делать то, что мы хотим, чтобы нам доверяли делать;

• характер — это способность делать это таким образом, чтобы создавать отношения между людьми и сильную эмоциональную связь между ними.

Это идеально соответствует исследованиям и позиции компании Saatchi & Saatchi. В своей книге «Lovemarks: Бренды будущего»[11] Кевин Робертс, бывший генеральный директор компании, утверждает, что ключевые цели для любой компании мирового уровня должны заключаться в том, чтобы «заработать» у своих клиентов:

• уважение (которое вы получаете, демонстрируя высокую компетентность);

• любовь (эмоциональная связь, возникающая благодаря прекрасным отношениям).

Предполагается, что многие компании упорно работают, чтобы добиться уважения. Однако гораздо меньше внимания уделяется элементу любви, и поэтому многим не удается шагнуть за рамки обычной торговой марки к тому, что называется «любимой маркой». Но именно «любимые марки», как правило, более успешны.

Компетентность (и возникающее на ее основе уважение) достигается за счет постоянного внимания к большим системам, процессам, качеству и надежности. Этот подход можно назвать «подходом изнутри наружу», направленным на то, чтобы все, что делается внутри организации, было максимально эффективным и действенным, чтобы все, что клиент получает и/ или испытывает, было именно таким, каким оно должно быть. Обычно это достигается с помощью таких методов, как:

• системное мышление (также известное как «бережливое»);

• «шесть сигм»[12];

• всеобъемлющее управление качеством;

• постоянное улучшение.

Элемент характера (и эмоциональные связи, которые он может создать) — гораздо более сложная тема. Это взгляд «снаружи» на культуру организации, и это видение бывает очень трудно создать и еще труднее изменить. По сути, это совокупность индивидуальных характеристик всех сотрудников и ее влияние на стиль их общения с коллегами, клиентами и поставщиками.

Характер отдельного человека чрезвычайно трудно изменить — некоторые сказали бы, что почти невозможно, поэтому изменить характер группы людей — это очень сложная задача. Это фактически означает, что если у вас еще нет людей с характером, необходимым для оказания требуемой услуги, будет очень трудно качественно изменить поведение имеющихся сотрудников.

Поэтому ключевое требование состоит в том, чтобы приложить все усилия к тому, чтобы подходящие люди оказались на своих местах. Если вы этого не сделаете, вам, скорее всего, придется создавать неповоротливые системы управления, чтобы заставить неподходящих людей делать то, что нужно вам. Для них это будет трудно и неестественно, а вам придется постоянно контролировать их и проверять, как и что они делают. Гораздо лучшей альтернативой является наделение подходящих людей полномочиями делать то, что они считают необходимым и могут делать легко и естественно. В следующем разделе мы определим черты характера, которые способны превратить человека в идеального работника первой линии обслуживания. Для отбора людей, обладающих этими чертами характера, можно использовать подходящий инструмент профилирования личности.

Однако вы должны также понимать, что нет никакого смысла нанимать людей, не обладающих этими же чертами характера, на позиции, подразумевающие обслуживание клиентов. Люди, непосредственно работающие с клиентами, могут передавать им только то, что они получают от своих коллег в других подразделениях организации. Поэтому, если целью является формирование лояльности, все участники цепочки услуг должны быть сосредоточены на этом.

Этот принцип эффективно использовал Ян Карлзон, экс-глава шведской авиакомпании SAS. Он пришел в компанию вскоре после того, как она за два года потерпела убытки на 30 миллионов долларов. Всего через год после его прихода она вновь стала прибыльной, в то время как остальные международные авиакомпании в совокупности понесли убытки в размере 2 миллиардов долларов. Неудивительно, что несколько лет спустя SAS получила престижную международную премию «Авиакомпания года». То, как он достиг столь впечатляющего и быстрого прогресса, подробно описано в его книге «Моменты истины»[13], где упоминаются тысячи точек взаимодействия клиентов с продуктом или услугой.