• Я буду всегда…

• Я никогда этого не сделаю…

• Я стремлюсь к этому…

Если каждый лидер представит несколько ключевых пунктов по каждой из этих трех тем, станет понятно, как он видит свое повседневное поведение в свете соответствия целям и ценностям. После лидеры могут поощрять всех остальных членов организации вести себя так же.

Схема 8.2. Диаграмма согласования целей

Схема 8.2 показывает, как это должно работать. Это означает, что цели отделов и подразделений согласуются с корпоративными целями (благородная цель), цели команд — с целями отделов, а персональные — с целями команд. Для достижения такой согласованности, без сомнения, потребуется время, но оно, безусловно, того стоит.

Пожалуйста, обратите внимание, что это работает не так хорошо, если делается исключительно «сверху вниз». Другими словами, когда руководители диктуют правила менеджерам, которые, в свою очередь, диктуют людям в своих командах, какими должны быть их цели. Наилучшим образом метод работает, когда это двусторонний процесс, с уступками и инициативами с обеих сторон. В итоге провозглашаются реалистичные долгосрочные достижимые цели, в которые все люди верят и которых стремятся достичь.

Лучший способ реализовать большую цель — создать инициативную группу по внедрению во главе с одним из лидеров, продвигающим идею и обеспечивающим поддержку на высшем уровне. В идеале в команде должны быть представлены сотрудники из различных подразделений организации. (От 4 до 12 человек, в зависимости от размера организации.)

Затем этой команде необходимо разработать план действий, направленный на решение следующих ключевых вопросов:

• Каков график проекта?

• Кто отвечает за какую часть программы?

• Сколько этапов потребуется?

• Что будет происходить на каждом этапе?

• Как результаты каждого этапа будут вписываться в общую картину?

• Как отслеживать текущий прогресс?

• Какова будет позиция относительно тех коллег, которые не «тянут», не могут или не хотят реализовывать проект?

• Как будет осуществляться коммуникация?

• Как превратить эту работу в рутинную деятельность, которая становится частью ДНК компании?

Подготовленный план должен быть подписан лидером, ответственным за обеспечение согласованности настроек, и обеспечен ресурсами.

Есть некоторые вещи, которые должны быть включены в любой план действий, поскольку доказали свою полезность. Вот несколько ключевых:

• Обеспечить первую быструю победу. Начните с несложного участка работ, на котором можно получить некоторые быстрые стоящие результаты. Это поддержит энтузиазм команды внедрения и обеспечит хорошие новости для обсуждения.

• Не обращайте внимания на сопротивление. Не беспокойтесь о людях, которые сопротивляются новому на ранних стадиях. Игнорируйте их и работайте с теми, кто на нужной волне. Позже, когда вы добьетесь определенных успехов и приобретете опыт, вы сможете обратить свое внимание и на «тормоза».

• Регулярно мониторьте ситуацию. Это позволит обеспечить информированность группы по внедрению относительно того, на каком этапе находится программа, что работает и что не работает, а также, что еще необходимо сделать для достижения успеха.

• Обеспечьте трансляцию. Создайте разнообразные каналы связи, чтобы хорошие новости дошли до всех.

• Сосредоточьтесь на успехах, а не на неудачах. Сфокусируйтесь на том, что работает и развивается. Не зацикливайтесь на том, что пока не удается. Возможно, вам придется заняться этим позже, но в первые дни оставайтесь позитивными и сосредоточенными на успехе.

• Обеспечьте хороший темп. Хороший темп вырабатывает энергию. Поэтому убедитесь, что команда внедрения должным образом обеспечена временем и ресурсами, и поощряйте ее продолжать работу в максимальном темпе.

Вы поймете, что это работает, не когда все идет хорошо и поэтому считается «само собой разумеющимся», но когда в случаях сбоев ситуация будет исследоваться с целью установить, почему что-то пошло не так. Когда такое произойдет, вы будете знать, что согласованность действий стала в организации привычкой.

Путь к согласованности может быть долгим, но я убежден, что он стоит затраченных усилий. Когда настройки будут завершены, можно устремляться к общим целям в уверенности, что устройство повседневной деятельности будет в этом способствовать. Эти согласованные установки также обеспечивают основу для подготовки кадров, проведения обзоров эффективности и регулярного мониторинга прогресса.

Существуют два основных подхода к организационным изменениям. Я называю их «Большой взрыв» и «Лесной пожар». Мне приходилось работать по обоим методам, и они очень отличаются по способу реализации.

Как следует из названия, этот подход предназначен для наибольшего воздействия, как правило, в сжатые сроки. Понятно, что он часто применяется в ситуациях, когда необходимость изменений продиктована кризисом, но не только. Основная идея заключается в том, что после тщательного исследования, планирования и подготовки инициатива изменений запускается подобно большому взрыву, встряхивающему каждое подразделение организации и стимулирующему каждого на большую отдачу для достижения успеха.

Я уже упоминал Джека Уэлча из GE и его упреждающие изменения в целях очистить организацию от бюрократии, которая, по его мнению, душила ее. Он сочетал свой подход с подходом «Большого взрыва». Сначала он убеждал коллег, что реализация изменений принесет желаемые результаты. Потом советовался со специалистами в определенной области, как лучше всего это осуществить. Затем, после тщательного планирования и подготовки, он запускал механизм изменений по всей организации, устанавливал цели реализации с одновременным мониторингом показателей успеха, регулярным обновлением информации о прогрессе и достойным вознаграждением тех, кто ему способствовал.

За время своего 18-летнего пребывания на посту генерального директора GE он инициировал волну за волной подобных инициатив типа «Большого взрыва». Они сыграли важную роль в преобразовании методов работы организации и достижении результатов. Незадолго до выхода на пенсию он был назван журналом Fortune «генеральным директором века».

Это подход, отличный от «Большого взрыва». Он основан на принципе распространения успеха (подобно тому, как огонь быстро распространяется по лесу), порождающего еще больший успех. Именно его чаще всего используют крупные международные организации, с которыми я работаю.

Суть подхода в том, чтобы сначала собрать команду, которая стремится опробовать новые идеи, а затем обучать ее участников, работать с ними и поддерживать их, чтобы добиться успешности нового способа работы. А когда остальные увидят положительные результаты и захотят повторить успех, распространить новацию и на другие сферы с целью в конечном итоге охватить всю организацию.

Преимущество такого подхода состоит в том, что люди выбирают инновационный путь сами, им его не навязывают. Другой выигрыш заключается в том, что по мере распространения идеи ее могут развивать и совершенствовать, так что она постоянно улучшается. Недостатком подхода является то, что, во-первых, на его реализацию требуется больше времени, чем в случае применения «Большого взрыва». Во-вторых, независимо от того, насколько велики успехи некоторых подразделений организации, могут оставаться и другие группы, все еще сопротивляющиеся изменениям. Позже их нужно будет заставить присоединиться к тренду.