Поэтому в этой заключительной главе я постараюсь дать как можно больше советов о том, как превратить представленные идеи в эффективные действия. Не все из них могут работать во всех компаниях, но они основаны на большом опыте, поэтому я уверен, что достаточно из них будут работать и способствовать успеху.

За прошедшие годы я имел возможность работать со многими организациями на рынках «бизнес-бизнес» и «бизнес-потребитель». Хотя конкретные бизнес-модели обычно очень разные, я заметил некоторые поразительные сходства между компаниями в производственном, распределительном и финансовом секторах. Их рынки могут быть очень разными, но многие из их подходов удивительно похожи. Одним из выдающихся сходств является их пристальное внимание к процессам и технологиям, которые обеспечивают эти процессы.

Это понятно. Очевидно, что организации не могут успешно функционировать в бизнесе без отлаженных и поддерживаемых процессов. Но это часто приводит к еще одной распространенной вещи, которая мешает сделать качественный рывок, когда они обращают свое внимание на обслуживание клиентов и их лояльность. Речь о том, что они применяют свой опыт в проектировании и реализации процессов, чтобы управлять своим подходом к обслуживанию клиентов. И при этом они часто упускают жизненно важный элемент — энтузиазм, увлеченность.

Примером тому могут служить мои первые дни работы с мировым производителем и дистрибьютором промышленных газов. Они превосходно использовали методы «шести сигм», чтобы существенно улучшить свои многочисленные процессы. Но когда мы приступили к разработке программы повышения качества обслуживания, мы столкнулись с проблемами со стороны приверженцев «шести сигм», которые считали, что те же методы мы должны использовать для разработки программы повышения качества обслуживания. Как я уже объяснял в главе 6, основная задача «шести сигм» состоит в устранении нежелательных отклонений (акцент на слове «отклонений»), поэтому этот метод, безусловно, оптимален в качестве подхода для устранения нежелательных последствий Ой-опыта. Но это все. В большинстве других областей мы хотим отклонений, изменений. И они должны быть радостными. Нужна спонтанность со стороны сотрудников службы поддержки клиентов, чтобы доставлять клиентам массу приятных сюрпризов. «Шесть сигм» — это определенно не правильный подход для этого.

Моя точка зрения по этому вопросу заключается в том, что компьютеры, процессы, системы и т. д., конечно, необходимы, но они не строят отношений и доверия. Для этого нужно человеческое прикосновение.

В главе 2 я уже обращался к книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». Автор объясняет, что для того, чтобы доверие крепло, нужно демонстрировать не только компетентность, но и человеческие качества. Выстроенные производственные процессы могут обеспечить компетентность через точность, скорость, последовательность и т. д. Но они не могут дать чуткость. Для этого нужны увлеченные люди, которые могут проявить человеческое тепло, на котором и строится длительная лояльность. У процессов нет эмоций, а у людей они есть.

В главе 8 я уже упоминал одного из ведущих и авторитетнейших мировых ученых в области организационных изменений профессора Джона Коттера из Гарвардской школы бизнеса. Его первая книга называлась «Впереди перемен»[37]. За ней последовала вторая под названием «Суть перемен». Он понял, что вторая книга необходима для объяснения: чтобы организационные изменения были успешными, их нельзя рассматривать как академический или научный процесс. Чтобы добиться успеха, лидеры бизнеса должны вложить в это свое сердце и душу и проявить личную страсть к переменам. Без этой страсти, увлеченности программа организационных изменений, скорее всего, потерпит неудачу.

The Temkin Group — одна из лучших в мире исследовательских компаний в области изучения клиентского опыта и его влияния на бизнес-результаты. 2016 году она объявила «годом эмоций». В компании полагали, что организациям необходимо привнести в свой подход к предоставлению услуг некую подлинную эмоцию (страсть). Эта потребность в эмоциях всегда присутствует. В контрольном списке действий в конце этой главы есть ссылка на подробное объяснение, почему это так, и отличное короткое видео на эту тему.

И наконец, мой собственный 20-летний опыт работы в этой области приводит меня к такому же выводу. Когда я вспоминаю об успехах различных организаций, с которыми я работал над тем качественным прорывом в обслуживании, одна вещь бросается в глаза. Именно там, где эмоции, сердце, забота и сопереживание, другими словами, человеческое тепло, считались существенным элементом программы, следовал выдающийся успех. Таким образом, человечность, несомненно, является существенным элементом успеха. Я должен объяснить, однако, что я не предлагаю вам заменить процесс человеческим теплом. Отнюдь нет. И то и другое необходимо для успеха. Вот почему я назвал этот раздел «Достижение правильного баланса». Я думаю, что правильный баланс — это примерно 50/50. И то и другое важно, оказывает сильное воздействие, и поэтому обоим составляющим следует уделять равное внимание. В организации с сильным уклоном в сторону процесса нужно будет найти способы повысить градус «человечности», если вы хотите устойчивого успеха. Как это сделать?

Я уже объяснял, что люди следуют примеру своих лидеров. Поэтому, если вы лидер, то должны начать с себя. Спросите себя:

• Приглашаете ли вы сотрудников в свой кабинет и общаетесь с ними только «когда это необходимо»? Полагаетесь ли вы на интранет, служебные записки и электронную почту при общении с коллегами? Если это так, вам нужно как можно чаще встречаться с коллегами и клиентами, чтобы вы могли узнать об их проблемах, а они могли увидеть, насколько вы заботитесь о них и организации. Джон Коттер называет это переходом от традиционного подхода «анализ-мышление-изменение» к более эффективному подходу «увидеть-почувствовать-изменить». (В конце этой главы есть ссылка на видеоклип Джона Коттера, подтверждающий это.)

• Полагаетесь ли вы только на анализ, графики и статистику, чтобы убедить людей в правильности вашей стратегии и изменения планов? Если это так, переключитесь на поиск способов, позволяющих им самим, через личный опыт и чувства, понять, каковы проблемы и почему все следует изменить. Кроме того, помните, что наш мозг гораздо лучше реагирует на картинки, чем на слова, поэтому используйте картинки, когда можете.

• Убедитесь, что цели, которые вы ставите перед своей командой, отделом или организацией, так же важны для сердца, как и для головы. Это означает, что в них должно быть по крайней мере столько же эмоций и страсти, сколько анализа и логики.

• Поощряйте сотрудников организации к неформальному общению как на работе, так и вне ее, чтобы построить значимые доверительные отношения.

Как вы могли догадаться, я большой поклонник работ профессора Джима Коллинза из Стэнфордского университета и уже много раз ссылался на него. Поэтому я надеюсь, что вы извините меня за то, что я снова вернусь к его идеям. Они особенно ценны, когда дело доходит до выбора стратегии и адекватных действий для ее реализации.

Немного предыстории. Все работы Джима Коллинза основаны на обширных исследованиях, сравнивающих результаты деятельности организаций за длительные периоды, обычно 15 лет, при этом на старте полтора десятилетия назад все начинали примерно в одинаковых условиях. Больше всего его интересует, что произошло или было сделано по-другому теми организациями, которые достигли выдающихся результатов, в то время как другие достигли средних или плохих результатов.

Одна вещь, которую он обнаружил, заключается в том, что большая часть выдающихся успешных организаций использовали то, что он назвал принципом Ежа. Название дано исходя из того, что ежи блестяще справляются с единственной, но очень важной вещью — самообороной. И Джим Коллинз обнаружил, что многие из этих выдающихся успешных организаций также решили быть блестящими в какой-то одной области, очень важной для клиентов, которых они хотели привлечь и удержать. Выбрав это «что-то», они готовы сделать все возможное, чтобы стать в этом лучшими.