Следующий этап обычно начинается после ухода клиентов. Эти два ключевых аспекта знаний позволяют выявить, где и как вы можете работать над опытом клиентов для повышения их лояльности. Я называю это «Анализом эффективности и важности». Чтобы быстрее и четче понять, на что он потенциально может влиять, вы можете использовать диаграмму (см. сх. 3.10).

Схема 3.10. Анализ эффективности и важности

На этой диаграмме представлены четыре основных квадрата (на диаграмме в пакете диаграмм каждый квадрат разбит на матрицы 5×5, что составляет 25 квадратов, в которых можно размещать оценки от 1 до 10 баллов, определяющие важность и результативность). Затем можно либо перенести стикеры с карт клиентского опыта на эту диаграмму, расположив их так, чтобы они соответствовали баллам от 1 до 10 с точки зрения результативности и важности, либо сделать их копии и разместить их на этой диаграмме (второй вариант с дубликатами обычно лучше, потому что дает две точки зрения).

После завершения работы над этой диаграммой вам будет легко принимать решения и создавать планы действий. Вот что у вас будет:

Квадрат 1: верхний правый угол — Жизненно важный — Исключительная результативность. Это то, к чему вы стремитесь и где вы делаете то, что необходимо, правильно. Здесь вы поддерживаете или взращиваете лояльность. Если есть что-то, чего не делают ваши конкуренты или делают это не так хорошо, как вы, вы также получаете возможность создать конкурентное преимущество. Главное в том, чтобы подумать о способах дальнейшего улучшения опыта на этом поле и/или добавить новые опции, которые сделают вашу компанию еще лучше.

Квадрат 2: нижний правый угол — Жизненно важный — Ужасная результативность. Это то, где вы не делаете того, что необходимо и/или делаете что-то неправильно. На этом поле вы снижаете уровень лояльности или вредите ей. Более того, вы позволяете своим конкурентам получить преимущество, если они делают что-то лучше вас. Поэтому этот участок требует срочного внимания. Вам необходимо преобразовать весь этот опыт в тот, который повысит лояльность клиентов и создаст вам конкурентное преимущество.

Квадрат 3: нижний левый угол — Умеренная важность — Ужасная результативность. В краткосрочной перспективе то, что вы не вполне хороши в том, о чем клиенты не думают, — не важно. Однако за этим участком необходимо следить, ведь он может стать важным в будущем, или вы сможете сами повысить его значимость и свою результативность для создания дополнительного конкурентного преимущества.

Квадрат 4: верхний левый угол — Умеренная важность — Исключительная результативность. Это всегда интересно, и я перестал удивляться тому, как много организаций имеют примеры в данной области. Это значит, что вы действительно хороши в том, о чем ваши клиенты и не думают. Обычно так происходит из-за сосредоточенности на том, что, по мнению организации, будет важным для клиентов; при этом изначально не были проведены необходимые исследования, которые подтвердили бы важность этого участка для клиентов. Это также часто происходит потому, что что-то в компании совершается по внутренним причинам, до которых клиентам вообще нет дела, или даже потому, что определенный менеджер «имеет дело» с этим направлением и хочет развивать его, независимо от того, нужно ли это клиентам. Но дело в том, что здесь задействуются ресурсы, никак не влияющие на лояльность клиентов. Поэтому, чтобы добиться нужного эффекта, вам нужно либо найти способ сделать эти вещи достаточно важными для клиентов, либо прекратить расходовать ресурсы на этом направлении и начать вкладывать их туда, где они принесут хорошую отдачу. Например, для развития направлений в квадрате 2, где уровень важности жизненно высок, а результативность ужасна.

Таким образом, эта диаграмма должна облегчить принятие решения о распределении ресурсов для создания или изменения опыта в различных точках соприкосновения, что позволит повысить лояльность клиентов и усилить конкурентное преимущество.

Обратите внимание, что справа на этой диаграмме есть раздел с тремя выделенными полями.

• Верхнее поле — целевое. Здесь вы набираете 9 или 10 баллов как за результативность, так и за важность. Вы хотите, чтобы в этом поле было как можно больше опыта.

• Поле возможностей — самое большое. Здесь находится все, что очень важно для клиентов, но ваша оценка результативности здесь ниже 9 баллов. Вы должны сделать все возможное, чтобы с помощью имеющегося опыта повысить результативность.

• Поле риска — опасная зона, где вы рискуете потерять клиентов. Такой опыт очень важен для клиентов, но ваша результативность оценивается в этой сфере как ужасная. Вы должны быть готовы сделать все, что необходимо, чтобы переместить клиентский опыт из этого поля.

После того как вы проделаете все вышеописанное, диаграммы позволят вам четко увидеть, что требует внимания, поэтому вам будет легко составить план действий. В крайнем правом углу диаграммы есть раздел, который поможет довольно существенно облегчить задачу. Вы можете определить опыт, который, по вашему мнению, требует внимания, в один из трех разделов: «Важный и Срочный», «Важный, но Несрочный» или «То, что когда-нибудь понадобится сделать». Наконец, если вы хотите, вы можете выделить те участки, которые, по вашему мнению, нуждаются в воздействии в первую очередь, переместив их в поля в верхней части этого раздела. Но не попадайтесь в ловушку, полагая, что, как только вы выполните все пункты этого плана, работа будет окончена. Напротив! Вы можете быть уверены только в том, что как только вы избавитесь от негативного с точки зрения клиентов опыта, возникнет новый негатив. Кроме того, по мере создания вами позитивного для клиентов опыта, он быстро перейдет в разряд «обычного дела» и перестанет оказывать влияние, которое он оказывал сначала. Иными словами, чтобы оставаться на коне, вам нужно будет постоянно повторять это упражнение, чтобы быть в курсе постоянно меняющихся потребностей и точек зрения ваших клиентов и таким образом выяснять, что нужно делать дальше.

Также необходимо помнить, что клиенты не знают того, чего не знают. Под этим я подразумеваю, что они не смогут рассказать вам об опыте, который хотели бы получить, не имея такого опыта раньше. Это опыт, который вам придется придумать и проверить. Часто по-настоящему важные прорывы случаются благодаря новым идеям, которые раньше никто не пробовал воплотить. Поэтому вам нужно разработать способы постоянного внедрения инноваций и проверки новых идей. Это означает, что необходимо создать атмосферу, в которой поощряются новые идеи, такую атмосферу, в которой метод проб и ошибок является нормой, и в которой пытаться и совершать ошибки — это вполне нормально, если намерения при этом хорошие. Мы можем учиться на ошибках, а затем использовать это новое знание, чтобы еще раз попытаться найти что-то, что действительно работает или работает лучше.

Постоянно улучшая и стимулируя позитивный клиентский опыт (и избавляясь от негативного), вы будете столь же постоянно наращивать лояльность клиентов и свое конкурентное преимущество. И если вы начнете руководствоваться этим как можно скорее, ваши конкуренты уже ни за что не догонят вас.

Добиться того, чтобы услуга действительно пошла на пользу эффективности и результативности организации, непросто. Это требует решительности, дисциплины и последовательности, на что готовы очень немногие организации. Но организации, которые имеют такие качества, получают большие возможности. Задействуя философию, методы и инструменты, описанные в этой главе, вы можете вооружить своих коллег знаниями, навыками, а также уверенностью, что вам это по плечу.