В любом опыте, скорее всего, будет больше, чем одна верхняя точка или пик. Обычно их несколько. Поэтому важно исследовать и понять, на каких стадиях опыта они находятся и что они из себя представляют. В главе 3 описан процесс создания карт клиентского опыта, в котором объясняется, как определить, где находятся все эти пики, чтобы можно было подумать о том, как превратить их в запоминающийся, позитивный опыт, по возможности, Вау-опыт.

Вот фраза, которую вы, вероятно, не слышали раньше: «У вас есть много шансов создать хорошее последнее впечатление». Под этим я подразумеваю, что последнее впечатление формируется на протяжении всего опыта. Это последнее, что клиенты испытывают во время каждого взаимодействия с организацией и/или ее сотрудниками. Поэтому нужно подумать о том, как сделать это последнее впечатление, или последний опыт, как можно более потрясающим и запоминающимся. Более подробно об этом говорится в главе 7.

Последнее впечатление столь же важно, как и первое. Чрезвычайно важно. Исследования Даниэля Канемана показали, что сильное последнее впечатление может перечеркнуть все, что предшествовало ему, и стать единственным, что человек запомнит из своего опыта.

В качестве примера такого воздействия приведу мой поход на один концерт на большой сцене. Группа, на которую мы пошли, была совершенно фантастической, но когда мы покидали зал, сработала пожарная сигнализация, и люди начали паниковать. Когда я вспоминаю об этом событии, мое самое сильное впечатление — не о блестящем живом выступлении группы, а о хаосе, вызванном пожарной сигнализацией.

Также необходимо иметь представление о том, какой опыт получают клиенты до/во время/после взаимодействия с вашей компанией. Большинство карт клиентского опыта по понятным причинам фокусируются на опыте клиентов в различных «точках их соприкосновения» с вашей компанией. Это и есть «во время». А как насчет «до» и «после»?

С этой точки зрения, разумно изучить действия клиентов до взаимодействия с вами (или конкурентом), чтобы рассмотреть способы, которыми вы могли бы улучшить для них этот предварительный опыт и таким образом сделать их более склонными вернуться к вам снова.

Прекрасным примером подхода «до того» является компания Virgin Atlantic. Они поняли, что становится все труднее собирать впечатления клиентов от полета. Поэтому они выделили фокусную группу: для пассажиров верхнего сегмента они создали опыт Virgin Club House. Это зал ожидания, который выгодно отличается от такового любой другой авиакомпании. Там пассажиры могут не только получить еду и напитки по выбору, но и поиграть в бильярд, постричься или сделать массаж до или после полета.

Кроме того, подумайте о том, что делают клиенты после их взаимодействия с вами. Как они используют то, что вы им предоставили? Есть ли способы улучшить эту часть опыта? Если это возможно, это тоже, вероятно, сделает их более лояльными.

Хороший пример этого — сектор жилищного строительства. В новых домах, как правило, возникают проблемы, которые не были очевидны до их заселения. Некоторые компании в этой сфере видят лишь краткосрочную перспективу и не осознают важности предоставления дополнительных услуг после того, как клиент поселился в их новом доме. Поэтому они рассматривают то, что они называют «устранением неполадок» после заселения, как досадную неприятность и проблему, которую следует преуменьшить и/или вовсе игнорировать, если это возможно.

Однако я работал с застройщиками, которые разработали совершенно другой подход к этому вопросу. Один из них, к примеру, поддерживал контакт со своими клиентами и был рад помочь с любыми проблемами, которые возникали в течение двух лет после заселения, даже если в течение этого времени у дома менялись владельцы. Компания обнаружила, что предоставление такого послепродажного обслуживания способно улучшить репутацию хорошего застройщика, получать лучшую цену за проданные дома и повысить ценность компании в целом. Они смогли это реализовать, а в конечном итоге их купила более крупная компания.

Поэтому, если мы хотим управлять лояльностью и укреплять ее, нам нужно научиться анализировать все точки, в которых мы могли бы управлять опытом клиентов, чтобы создавать Вау-опыт везде, где это возможно, устранять любой Ой-опыт и, если это возможно, создавать прекрасный опыт восстановления.

В центре внимания в этой главе будет именно позитивный Вау-опыт. Негативный Ой-опыт и чрезвычайно позитивный опыт восстановления будут рассмотрены в главе 6.

Все это приводит меня к простой, но важной мысли о Вау-опыте. Мне нравится использовать определение EPIC (англ. «эпический»), чтобы описать действительно стоящий опыт. Аббревиатура EPIC расшифровывается так:

Е — Эмоциональный (Emotional). Лучший опыт вызывает у клиентов положительные эмоции. Такие, которые способны помочь построить хорошие отношения, которые ассоциируются у него с сотрудниками вашей компании, с вашим брендом, продуктами и/или услугами.

P — Personal. Личный — значит от человека к человеку.

Это означает, что вы и ваши коллеги лично берете на себя ответственность за то, чтобы каждый клиент получал лучшие продукты и услуги в обертке из наилучшего возможного опыта (рекламный слоган компании Travel Advisors — отличный тому пример).

I — Важный (Important). Это означает, что клиенты, их потребности и желания имеют первостепенное значение. Если все сделано хорошо, клиенты почувствуют, что вы считаете их и их потребности важными для себя и готовы сделать все возможное, чтобы выполнить их пожелания.

С — Внимательный (Considerate). Это означает, что во всех аспектах работы вы учитываете влияние ваших решений или действий на клиентов. Например, одна из моих клиенток настаивает на том, чтобы на каждом заседании совета директоров стоял стул, к которому прикреплена большая карточка со словом «клиент», напечатанным жирным шрифтом — чтобы ее коллеги-директора не забывали учитывать влияние и возможную реакцию клиентов на каждое принятое ими решение.

По моему опыту, если вы нацелены на то, чтобы создать для своих клиентов (и коллег) опыт класса EPIC, это сфокусирует все ваши решения и действия.