В зависимости от своих ответов (в соответствии с делениями шкалы) клиенты делятся на три группы:

• Активные сторонники (9 и 10 баллов). Это лояльные клиенты, которые покупают у поставщика по максимуму, и активно рекомендуют другим делать то же самое.

• Пассивные клиенты (7 и 8 баллов). Это удовлетворенные клиенты, но они не рекомендуют компанию, и хороший конкурент способен их переманить.

• Критически настроенные (от 0 до 6 баллов). Это недовольные клиенты, возможно, из категории упомянутых выше заложников, попавших в ловушку неудовлетворительных отношений.

Затем баллы суммируются по трем названным категориям и используются в следующем уравнении для расчета индекса лояльности клиентов:

В своей книге The Ultimate Question Фред Райхельд приводит несколько примеров индексов NPS организаций, воспользовавшихся его методом:

Но это было еще в 2006 году. С тех пор организации упорно работают над улучшением того, что влияет на лояльность, а через это и на их рейтинг NPS. Более современные списки рейтинга NPS возглавляют такие организации как Travel Counsellors из Великобритании и Chick-Fil-A из Соединенных Штатах, чьи индексы превышают 90 %.

Можно представить, что достижение этих высоких показателей далось не так просто. На самом деле многие организации, начав измерять индекс, обнаруживают, что имеют отрицательный результат. Но это не критично — это ведь только отправная точка. Главное — измерять регулярно, я бы рекомендовал по крайней мере ежемесячно, чтобы отслеживать прогресс вашей организации до уровня высочайшей лояльности клиентов.

Фред Райхельд рассказывает, как в ходе своих исследований он посетил Harley-Davidson, известный лояльностью своей клиентской базы. Во время его визита генеральный директор сказал ему, что они не судят о лояльности к своему бренду с помощью расчетов индекса; их мера — это количество клиентов, у которых логотип Harley-Davidson вытатуирован где-нибудь на теле. Вот это настоящая лояльность к бренду!

Представьте, что вас пригласили сыграть партию в боулинг с десятью кеглями, но правила игры были очень необычными. Как только у вас появлялась возможность посмотреть вниз по дорожке, оценить ее длину и ширину и увидеть, где находятся кегли, занавес поперек дорожки задергивался, так что вы не могли видеть, куда катятся ваши шары или в какие кегли вы, возможно, попали. Однако вы могли видеть доску для подсчета очков. Но иногда, скажем, раз в несколько игр, занавес бывал отодвинут, чтобы вы могли еще раз взглянуть на дорожку и кегли. Такие правила игры, очевидно, сделали бы почти невозможным судить о точности ваших бросков и вносить необходимые коррективы по ходу игры.

Но именно таким образом большинство организаций собирают отзывы клиентов. Они делают это не так регулярно, как следовало бы. Обычно раз в год, иногда раз в полгода, и я даже знаю некоторые компании, которые собирают отзывы только раз в два года или реже. Так что в остальное время занавес задернут, и они слепы к тому эффекту, который их деятельность оказывает на лояльность клиентов. Представьте себе сбор финансовой информации или статистики качества продукции с такой же регулярностью. Компания скоро обанкротится! Но хотя обратная связь с клиентами дает представление о будущем здоровье любой организации, по какой-то причине она массово не рассматривается как гарантия эквивалентных инвестиций. На мой взгляд, это безумие!

Это можно сравнить с вождением автомобиля, где ветровое стекло представляет собой большое зеркало, показывающее, что находится за автомобилем — вроде как ретроспективная финансовая информация, которую регулярно выпускает большинство организаций. Тем не менее, иногда водитель получает возможность заглянуть вперед, чтобы увидеть, что там: в таком же алгоритме получают обзор организации, которые проводят опросы обратной связи с клиентами от случая к случаю. Я бы не хотел оказаться пассажиром в этой машине. И все же именно так управляются многие организации.

Если вы серьезно относитесь к созданию организации с брендом, который приносит большую лояльность клиентов, то вам нужно стремиться всегда быть в курсе того, что клиенты думают обо всех ваших действиях. Это означает полномасшабное использование всех инструментов и методов измерения и мониторинга, описанных выше, и оперативный анализ результатов, с тем чтобы они могли быть доведены до сведения сотрудников с задачей улучшить хорошие результаты и сделать все необходимое для нивелирования или устранения плохих.

Несколько лет назад я участвовал в проекте с одной компанией-домостроителем. Они были среднего размера и улучшали и расширяли бизнес в течение примерно двух лет с целью продать его более крупному домостроителю. Они решили, что репутация превосходного сервиса не только повысит текущую прибыль, но и сделает их более привлекательными для потенциальных покупателей бизнеса. Таким образом, это была часть их основной стратегии, над которой я работал вместе с ними.

Генеральный директор был абсолютно убежден в ценности репутации сервиса, над которой мы работали, и поэтому был готов сделать все возможное, чтобы создать ее. Я предположил, что разумным шагом было бы увязать часть вознаграждения персонала, в том числе директора и менеджера, с целями повышения качества обслуживания и показателями, установленными для бизнеса в целом. Мы знали, что будут протесты со стороны некоторых сотрудников, которые считали, что вообще никак не могут повлиять на эти показатели. Но я убедил генерального директора в том, что если каждый сотрудник будет знать, что результаты связаны с их вознаграждением, он будет очень заинтересован в том, чтобы ключевая часть стратегии увенчалась успехом. Генеральный директор согласился и предупредил их всех, что всего через три месяца 33 % всех премий руководителей и менеджеров будут увязаны именно с конечными показателями.

Это оказалось большим успехом. Очень быстро все директора и менеджеры начали проявлять большой интерес к текущим измерениям качества обслуживания и были готовы обеспечить максимум поддержки этой инициативы и лично, и всем отделом. Они также чрезвычайно заинтересовались презентациями, которые новоназначенный директор по обслуживанию клиентов делал на заседаниях совета директоров. Результатом стало то, что повышенное внимание к обслуживанию клиентов, наряду с другими программами улучшения, которые проводились одновременно, оказало большое положительное влияние на их репутацию. Это позволило им повысить цены на построенные ими дома, которые также стало легче продавать. В результате они быстро росли и становились более прибыльными. В конечном итоге они смогли найти покупателя для бизнеса гораздо быстрее, чем считали возможным, а также достичь цены продажи намного выше, чем они ожидали.

Вывод из этого примера: тот показатель, что выбирается в качестве ориентира для вознаграждения, оказывает большое влияние на концентрацию внимания, производительность и результаты сотрудников. Вознаграждение не обязательно должно быть финансовым, как в этом примере; это может быть признание и похвала, которые одинаково важны, но его связь с показателем-ориентиром является ключевой. Нет никакого смысла утверждать, что качество обслуживания и лояльность клиентов имеют решающее значение для будущего успеха, если вознаграждение за результаты работы сильно смещено в сторону текущих продаж и прибыли, как это происходит в большинстве организаций.