Smith S. and Milligan A. On Purpose: Delivering a branded customer experience people love. Kogan Page, London, 2015. (Книга на русском языке не издавалась. — Примеч. ред.)
Рекомендуемые видеоматериалы
YouTube
FISH! (nd) [дата обращения 12 ноября 2018 года] Improve Teamwork, Customer Service and Retention with The FISH! Philosophy [Онлайн] https://www.youtube.com/watch?v=_AAQT6ifGys.
Глава 5
Формирование положительного клиентского опыта
Темы главы:
• Потенциал опыта. Наша жизнь полна опыта и его всегда должно быть много. Однако не весь опыт запоминается. И еще меньше опыта влияет на лояльность клиентов.
• Опыт, оказывающий наибольшее влияние на лояльность. Доказано, что существует определенный опыт, оказывающий наибольшее влияние на лояльность клиентов. Что это за опыт и как он работает?
• Анализ первого/лучшего/худшего опыта. Для понимания того, что такое опыт и как он влияет на лояльность, нам нужно понять, как этот опыт формируется и какие его составляющие оказывают наибольшее влияние.
• До/во время/после анализа опыта. Можно улучшить и/или сделать более эффективным опыт, если исследовать и понять, что клиенты делают до и после фактического опыта работы с нами.
• Создание долговременного вау-эффекта. Примеры способов формирования вау-опыта без больших затрат или нарушения штатных рабочих процессов.
Потенциал опыта
Есть замечательная книга о построении успешного бизнеса под названием «Коронуя покупателя»[24]. Она была написана Фергалом Куинном, основателем сети супермаркетов Super-quinn в Ирландии. (В дальнейшем он стал председателем An Post — Ирландской почтовой службы и сенатором в Ирландском правительстве). Несмотря на то что впервые она была опубликована почти 30 лет назад — в 1990 году, она полна мудрости и практических идей для построения большой компании. В этой книге автор указывает на необходимость привлечения так называемых «клиентов-бумерангов», которые всегда возвращаются. Это стало одним из принципов, которые он использовал для построения своей крайне успешной сети супермаркетов.
Нечто подобное я слышал не так давно. Одна из моих клиентов сказала мне, что они больше не говорят своим сотрудникам, что их цель состоит в удержании «пожизненных клиентов». (Это было немного странно для меня, поскольку несколько лет назад я провел ряд семинаров и практикумов как раз под названием «Как создать и удержать пожизненных клиентов».) Она объяснила, что ее коллеги сочли эту цель слишком далекой и непонятной, и они не знали, что они могут сделать сейчас, чтобы осуществить ее на долгосрочную перспективу. Так что вместо «пожизненных клиентов» ее коллеги сосредоточились на «воспитании» «клиентов на следующий раз». Другими словами, возвращались те клиенты, которым снова понадобилось то, что предоставляет их компания. Это имело смысл, потому что, если клиенты возвращаются «в следующий раз», они, конечно, станут «пожизненными». Это звучало как еще один очень хороший вариант описания «клиентов-бумерангов» Фергала Куинна.
Как достичь этого? Как можно планировать и предоставлять клиентам опыт, который будет настолько впечатляющим, что не просто запомнится, а запомнится таким образом, что переквалифицирует их из «разовых» клиентов, которые совершают случайные покупки, в «клиентов на следующий раз» или «клиентов-бумерангов», которые будут продолжать возвращаться? В этой главе мы рассмотрим положительный клиентский опыт, который может помочь в этом деле. Мы исследуем, что это за опыт, и как вы можете предоставить его, практически без затрат для организации, чтобы он формировал лояльность и добавлял ценность, но не съедал прибыль.
Опыт с наибольшим влиянием на лояльность
В главе 1 я ссылался на работу Даниэля Канемана, лауреата Нобелевской премии по психологии. Однако, уточню, Нобелевская премия была вручена ему за достижения не в области психологии, а в области экономики. Все потому, что он изучал психологию суждений и принятия решений, которые могут оказать существенное влияние на бизнес и экономику. Его работа также многое объясняет о наших суждениях и решениях относительно того, насколько нам нужно быть лояльными к конкретным людям, брендам, продуктам или услугам. В своей книге «Думай медленно… Решай быстро» он объясняет, что большинство решений, которые мы принимаем, не основываются на нашем опыте. Это удивительно, потому что традиционно считается, что именно опыт управляет поведением. Но, как объясняет автор, не все так просто. Наши решения на самом деле основываются на наших ожиданиях того, каким будет опыт, или на нашей памяти о том, каким он был. Таким образом, хотя в основе и лежит опыт, именно то, что находится по обе стороны от этого опыта, определяет любые будущие решения, основанные на этом опыте.
Отсюда вопрос, какое влияние различные стадии любого опыта окажут на будущую лояльность (таблица 5.1.).
Таблица 5.1. Факторы, влияющие на лояльность
Если память, как видно из таблицы 5.1, оказывает наибольшее влияние на принимаемые нами решения, нам необходимо понять, опыт какого типа наиболее вероятно будет вспоминаться. Отправной точкой является рассмотрение так называемого спектра переживаний. Он представлен на схеме 5.1.
Схема 5.1. Спектр клиентского опыта
В середину графика помещен нейтральный опыт, представляющий собой именно то, чего мы и ожидали. Это опыт, который, вероятно, вызовет чувство удовлетворения. (Я получил то, что хотел, так что я доволен.) Мне нравится простое выражение «ОК» для такого опыта. Это опыт, который вряд ли будет запоминающимся. Таким образом, он может оказывать незначительное влияние на лояльность, либо вообще никак не отражаться на ней.
В самом низу находится ужасный опыт, который описывает ситуации хуже, чем мы ожидали. Он, скорее всего, вызовет чувства неудовлетворенности, разочарования, досады, раздражения или стресса. (Я не получил того, что хотел, поэтому я недоволен.) Мы могли бы использовать простое выражение «Ой» для такого опыта. Чем большее недовольство мы испытываем, тем более запоминающимся может быть этот опыт. Этот опыт — то, что может снизить лояльность клиентов или навредить ей.
На вершине находится потрясающий опыт, превосходящий наши ожидания. Он, вероятно, порождает чувства восторга, удовольствия, счастья, ощущения того, что клиента ценят. (Я получил больше, чем хотел, так что я в восторге.) Простым выражением для такого опыта было бы слово «Вау». Чем больше мы радуемся, тем более запоминающимся будет этот опыт. Это опыт, который усилит или укрепит лояльность.
ПРОБЛЕМА СО СЛОВОМ НА БУКВУ «В»
Некоторые организации, с которыми я работал, испытывали дискомфорт от слов «восторг» или «восторженный», описывающих опыт, превосходящий ожидания. (В основном это представители производственного или финансового секторов.) Я слышал, как люди там говорят: «Я прихожу на работу не для того, чтобы приводить своих клиентов в восторг».
Я думаю, что такие мысли — бред, который потенциально вредит лояльности клиентов. Тем не менее, мы должны держать этих людей в курсе обучения, поэтому я предложил, чтобы эти организации могли использовать альтернативное слово, которое я специально придумал для них.
Это слово «удовлетворенный с плюсом». Как и слова «восторг» или «восторженный», оно означает «лучше, чем удовлетворенный» и противоположно значению слова «неудовлетворенный». Однако я обнаружил, что этим людям и организациям обычно было достаточно в качестве альтернативы и этого слова.
