Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, отлично умел предвидеть перемены. GE была очень успешной организацией, когда он встал у руля, но он знал, что она опутана бюрократией, что делало ее неэффективной и громоздкой. Поэтому он инициировал процесс реорганизации компании, который многие считали ненужным и которому пытались сопротивляться. Но ему удалось завершить начатое и в итоге убрать большую часть бюрократии. Это сделало организацию намного более эффективной, маневренной и прибыльной. (Все это хорошо задокументировано в книге «Победитель»[27], которую Джек Уэлч написал, чтобы объяснить, что он сделал.)

Эти изменения инициируются как реакция на происходящее на рынке: появление новой технологии, изменения в законодательстве или, возможно, выход нового мощного конкурента. Когда такое происходит, большинство людей понимают необходимость изменений в организации, поэтому сопротивление обычно бывает меньшим, чем в случае упреждающих изменений. Однако общие затраты на реорганизацию такого рода обычно выше, поскольку перемены не ожидались и вряд ли для этих целей были предусмотрены ресурсы.

С необходимостью такого типа изменений, например, столкнулись недорогие британские супермаркеты, которые вынуждены были отреагировать на открытие в Великобритании таких сетей как Aldi, Liddle и Netot. Компания Tesco предвидела их приход и перешла в более высокую нишу рынка, отказавшись от своего старого подхода «Складывай высоко и продавай дешево», который оставил бы ее в прямой конкуренции с этими новыми участниками. Но такие компании как KwikSave и Summerf ield остались в одном секторе рынка с этими новыми, весьма агрессивными конкурентами и пытались идти с ними в ногу. К сожалению, у них это не получилось, они проиграли битву и теперь обе ушли с рынка.

Сейчас происходят аналогичные сдвиги на рынке в связи с приходом Uber в индустрию такси и Airbnb в индустрию размещения. Многие существующие поставщики этих услуг, такие как «черные такси» в Лондоне и некоторые туристические компании, пытаются противостоять этим новым конкурентам. Я не думаю, что они добьются успеха в долгосрочной перспективе, и будет интересно наблюдать, как все это будет происходить.

Это тот тип изменений, к которому организация принуждается, потому что находится в кризисной ситуации. Это могут быть очень неприятные для всех участников изменения. Сопротивление им редко бывает высоким, потому что большинство людей понимают, что такое кризис и его последствия, и поддерживают их. Но часто затраты на такие изменения очень высоки, потому что кризис нередко возникает на ровном месте, когда организация не готова к нему, и потому не имеет свободных ресурсов для перемен.

Этот тип изменений был навязан многим авиакомпаниям после 11 сентября 2001 года. На большинство из них внезапно обрушились существенные финансовые трудности, и они были вынуждены срочно увольнять людей и/или организовывать новые финансовые поступления. Некоторые тогда вышли из бизнеса!

Такого рода изменения, например, были навязаны одному из моих клиентов, когда внедрение нового программного обеспечения резко пошло не так, и компания начала терять клиентов с пугающей скоростью. Тогда в итоге удалось остановить отток клиентов и многих ушедших вернуть обратно. Но для этого потребовались месяцы работы, значительные инвестиции и значительные изменения в поведении по отношению к коллегам, клиентам и поставщикам.

Оценив особенности этих трех типов изменений, можно сделать вывод о том, что умные лидеры выбирают упреждающие стратегии, некоторые ждут событий, требующих реакции, в то время как другие вынуждены «тушить пожар» в кризис. У меня был опыт работы со всеми тремя типами стратегий, и я обнаружил, что у каждой из них специфические проблемы и бонусы.

Если спортсмен или команда (не обязательно спортивная) не верят, что они преуспеют в своем начинании, очень маловероятно, что они добьются успеха. Вот почему большинство команд привлекают коучей, помогающих создать позитивный ментальный настрой, необходимый для успеха. Генри Форд однажды сказал: «Думаете ли вы, что можете что-то сделать, или думаете, что не можете ничего сделать, в любом случае вы правы».

Это справедливо и для программ реорганизации компаний. Чтобы программа принесла ощутимые результаты, необходимо, чтобы люди, участвующие в ее осуществлении, твердо верили, что они могут заставить ее работать и добиться требуемых результатов. Чтобы понять, как это работает, нужно начать с рассмотрения основных принципов, которые имеют решающее значение для успеха во всем, что мы предпринимаем; я часто слышал, что это называют «естественным порядком вещей».

Мне повезло несколько раз встретиться с Джоном Коттером, в основном на мероприятиях, на которых он выступал в то время, когда я председательствовал, или на тех, на которых я также выступал. Коттер является профессором лидерства в корпорации Коносуке Мацусита, почетным преподавателем Гарвардской школы бизнеса, а также широко известен как один из самых авторитетных ученых и практиков в мире по вопросам лидерства и организационных изменений. Я узнал от него ценную вещь о важности веры и о том, как она влияет на организационные изменения, которые можно охарактеризовать словом «развитие» (см. сх. 8.1).

Схема 8.1. Убежденность влияет на организационные изменения

То, во что мы верим, определяет то, как мы думаем о любом нашем опыте, в том числе об изменениях. И то, что мы думаем о них, будет определять наши чувства (наш моральный дух) по отношению к ним. То, что мы чувствуем по отношению к ним, окажет огромное влияние на наше поведение. И то, как мы поведем себя, очевидно, повлияет на результаты.

Я думаю, такой взгляд на причинно-следственные связи объясняет, почему так много тренингов не достигают желаемых долгосрочных результатов. Многие из них обеспечивают краткосрочное улучшение, но все быстро возвращается к исходной точке. Это потому, что многие учебные курсы такого рода просто касаются темы поведения (как все должно быть сделано), но не более того. Нет никакого смысла пытаться изменить поведение людей, если их чувства, мысли и убеждения, оказывающие огромное влияние, не соответствуют тому, что необходимо для устойчивого успеха. Таким образом, для успешного осуществления программы преобразований отправной точкой должны стать убеждения (относительно общих целей, ценностей и принципов), поддерживаемые на протяжении всего периода реорганизации.

Убеждения, которых придерживается организация, обычно исходят от ее лидеров, поэтому их убеждения особенно важны. Если они ошибочны или не согласованы, любая программа изменений, скорее всего, потерпит неудачу. Профессор Школы менеджмента Слоуна Эдгар Шейн в своей книге «Организационная культура и лидерство»[28] выделяет шесть ключевых поведенческих паттернов лидеров, оказывающих наибольшее влияние на установки организации, ее культуру и результативность. Он называет это «климатом» организации. Вот эти шесть «ключей»:

• фокус: то, в чем лидеры больше всего заинтересованы и поэтому постоянно измеряют и контролируют;

• реакция лидеров на критические инциденты и/или организационные кризисы;

• сферы, в которые лидеры направляют скудные ресурсы;

• инициирование лидерами ролевого моделирования, обучения и/или коучинга;

• принципы выдачи вознаграждений и/или изменения статуса коллег;

• подход руководителей к найму, отбору, продвижению по службе и/или увольнению.

Без сомнения, убеждения, мысли, чувства и поведение лидеров имеют решающее значение для успеха любой инициативы или программы организации. Необходимо рассмотреть несколько вопросов, которые возникают в связи с этим утверждением, и, следовательно, влияют на осуществление любой программы преобразований: