Схема 10.1. Распространение нового мышления по всей организации

Опыт показывает, что по мере распространения нового мышления и идей наступает переломный момент, обычно после того, как примерно 10–20 % сотрудников «заразится» «вирусом перемен» и начнет оказывать влияние на коллег. В итоге полностью обученная когорта людей, которые понимают, почему изменения необходимы и как их лучше всего достичь, станут локомотивом изменений. Они будут создавать собственные группы поддержки, проводить учебные курсы, семинары, коммуникационные программы и внедрять инициативы по совершенствованию, направленные на достижение согласованной общей цели (целей).

Как правило, каждый прошедший обучение человек способен тренировать команду до 10 человек, каждый из которых, в свою очередь, также может работать с командой до 10 коллег. Эти люди затем начнут «заражать» других сотрудников, и поэтому «вирус» достижения превосходства в обслуживании должен распространиться быстро. Благодаря этой каскадной схеме каждый обученный человек может влиять на мышление и поведение до ста человек.

В ходе программы обучения и развития полезно начать сбор обратной связи от коллег и клиентов, чтобы получить четкую картину текущей ситуации, что позволит сформулировать планы улучшения. Затем, уже на этапах внедрения, потребуется событийная обратная связь в реальном времени, которая позволит отслеживать прогресс. Это гарантирует, что «голоса коллег и клиентов» будут «направлять» программу изменений.

Общая цель поэтапного внедрения изменений должна состоять в том, чтобы все сотрудники организации были «затронуты» проблемой качества обслуживания и лояльности клиентов.

В главе 8 я ссылался на концепцию «разбить изменения на шаги» и принцип «только один день», который оказался столь успешным для анонимных алкоголиков. Этот же принцип может с большим эффектом быть использован на этапе 3, где хорошо работает пошаговый подход. Эти шаги будут варьироваться от организации к организации, от программы к программе или от команды к команде, но типичными могут быть следующие:

• проект за проектом;

• команда за командой;

• человек за человеком;

• Ой за Ой;

• Вау за Вау;

• система за системой.

Если поэтапно, шаг за шагом совершенствовать многочисленные системы коммуникации, мотивации, признания и вознаграждения, и если лидеры будут обеспечивать постоянную поддержку и поощрять успешный опыт, то выигрышный темп непрерывного совершенствования непременно будет достигнут.

Мы все знаем фразу: «Действия говорят громче слов». Правильно определенные и четко выполненные действия превратят благие намерения в достойные результаты. Я представил идеи действий, о которых знаю, что они работают. Они были разработаны, испытаны и проверены моими клиентами не раз.

Конечно, не все они будут работать для всех организаций или во всех ситуациях. Никогда не бывает единственной «серебряной пули», которая попадает в цель каждый раз. Но если вы готовы попробовать реализовать те из них, которые, по вашему мнению, будут работать для вас лучше всего, и, возможно, даже некоторые из тех, в которых вы не так уверены, вы должны быть способны найти пути превратить все выбранные грандиозные идеи в эффективные, действительно стоящие действия.

1. Не позволяйте вашим великим идеям увядать и умирать. Чем дольше вы откладываете их реализацию, тем больше вероятность, что вы спустите все на тормозах. Так что воплощайте их как можно скорее.

2. Помните, что процесс без учета человеческого фактора, скорее всего, потерпит неудачу. Убедитесь, что все ваши программы сбалансированы функционально и эмоционально.

3. Отправляйтесь на охоту за Ежом.

4. Исследуйте, как можно использовать искусственный интеллект для улучшения обслуживания клиентов. Помните, что ИИ совершенствуется экспоненциально, поэтому, если вы ничего не найдете сегодня, завтра вполне может появиться что-то такое, что вы могли бы применить с пользой.

5. Сделайте все возможное, чтобы все ваши усилия по внедрению улучшений продвигались в выигрышном темпе. Скорость — это в данном случае разница между неудачей и успехом.

6. Изучите, какой подход к корпоративной реорганизации лучше всего подходит для вашей организации, а затем придерживайтесь его.

Ачор Ш. Преимущество счастья. М.: Эксмо, 2010.

Chace C. Surviving AI: The promise and peril of artifi cial intelligence. Three C's, London, 2015. (Книга на русском языке не издавалась. — Примеч. ред.)

Хэмел Г. Манифест лидера. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Хэмел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес, 2014.

Naumov M. AI Is My Friend: A practical guide for contact centres. Lioncrest, London, 2017. (На русском языке книга не издавалась. — Примеч. ред.)

Achor, S. (2011) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] Teh Happy Secret to Betet r Work [Online] https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work.

Chase, C. (2017) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] Is AI a Threat to the Future of Humanity? [Online] https://www.youtube.com/ watch?v=aCM8S9bDEGc Hamel, G. (nd) [дата обращения 9 ноября 2018] Future of Management [Online] https://www.youtube.com/watch?v=YYaYwCA-FaM&t=284s.

Kotet r, J. (nd) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] The Heart of Change [Online] https://www.youtube.com/watch?v=1NK-ti9MyAAw&t=26s.

Наумов, М. (nd) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] Стивен Ван Беллегем: Мой разговор с Михаилом Наумовым, основателем Digital Genius, an AI Customer Experience Company [Online] https://www.youtube.com/watch?v=BgxIJw0osME.

Temkin Group (nd) [дата обращения 9 ноября 2018 г.] год эмоций [онлайн] https://experiencematters.на WordPress.com/2015/12/15/11-клиент-опыт-тенденции-на-2016-год-эмоций.

Известный бизнес-гуру Питер Друкер как-то сказал, что обсудив свои мысли о чем-либо с другими, начинает лучше понимать самого себя. Написание этой книги оказало на меня похожее воздействие. Необходимость собирать, организовывать и записывать свои мысли помогла мне лучше понять и мой собственный опыт лояльности как клиента. Возможно, вы не согласитесь со всем, что я написал, и не сможете использовать все, что я рекомендовал, в вашей организации, но я пытался донести до вас все, чему я научился за 20 лет учебы и практики, работая с сотнями организаций всех размеров на большинстве рынков, местных и международных. И вы должны постараться использовать большую часть изложенных идей, чтобы сформировать долгосрочную лояльность клиентов. (Но будьте осторожны, чтобы не заразиться по пути «эпидемией СХ»[39].)

Я упоминал в книге интересную статью Боба Томпсона, основателя CustomerThink Corporation, США, «Неудобная правда: 93 % инициатив по работе с клиентами взвешиваются по качеству», опубликованную в 2018 году. Его исследование показало, что только 17 % опрошенных руководителей компаний считают, что их стратегия привлечения клиентов привела к предложению сервиса, превосходящего аналоги конкурентов, и только 23 % считают, что она принесла ощутимые выгоды бизнесу. Таким образом, несмотря на то что обнародование Потребительского опыта распространяется подобно эпидемии (эпидемия СХ) во всем мире, только около 20 % программ по улучшению этого опыта достигали достойных результатов. То есть около 80 % из них потерпели неудачу. Для меня это был своего рода момент дежавю, потому что всего несколькими годами ранее аналогичные плохие результаты были получены в результате эпидемии CRM (управления взаимоотношениями с клиентами).