Чем сложнее процессы и/или системы, тем у персонала меньше возможностей сосредоточиться на клиентах и предоставлять отличный сервис. Поэтому важно внедрять простые и удобные системы. Я уверен, что большинство людей слышали слоган «Будьте проще», но немногие организации следуют этому совету.

В сфере обслуживания системы и процессы, используемые людьми, которые обслуживают клиентов, должны быть разработаны таким образом, чтобы ускорить и облегчить работу, позволить сотрудникам сосредоточиться на клиентах, а не разрываться между клиентами и хитроумными системами. Это очень важно. Но во многих организациях это не так. Я обнаружил, что большинство систем и процессов фактически мешают работе тех сотрудников, которые непосредственно занимаются обслуживанием клиентов.

Поэтому, если вы хотите, чтобы клиенты считали ваш сервис безупречным, это один из вопросов, который необходимо решить. Дело не в том, чтобы тратить больше, а в том, чтобы тратить ту же сумму лучше. Однако я также узнал, что простые и удобные в использовании системы обычно стоят дешевле.

Убедитесь, что вы действительно понимаете своих клиентов, знаете, о чем они думают и чего хотят, что «голос клиента» услышан и понят всеми в организации. Если это так, то вы знаете своих клиентов лучше любого конкурента.

Терри Лихи, бывший генеральный директор Tesco (в настоящее время крупнейшего в Великобритании и пятого в мире ритейлера), утверждает, что один из уроков, которые они извлекли еще в 1990-х годах, когда запускали программу изменений в масштабах всей компании, заключался в следующем: «Когда мы перестали гнаться за конкурентами и начали гнаться за клиентами, мы опередили наших конкурентов». Поэтому неудивительно, что ключевым элементом стратегии Tesco является «понимание своих клиентов лучше любого конкурента».

Вот, что можно сделать в этом направлении практически без затрат:

• уделяйте время общению с клиентом, особенно важно при этом слушать его. Наблюдайте за тем, как клиенты покупают, реагируют на ваши продукты и/или услуги и извлекайте из этого полезную информацию;

• позвоните им, чтобы узнать их мнение об услуге, которую вы предоставляете, попросите сравнить ее с тем, что предлагают конкуренты;

• обеспечьте им быстрые и простые способы выразить свои соображения о ваших продуктах или услугах (это могут быть, например, карточки для заполнения при покупке, номера, по которым они могут звонить, или сайты, которые они могут посетить, чтобы оставить свои отзывы и т. д.);

• организуйте для постоянных клиентов периодические встречи, чтобы быть в курсе того, как они к вам относятся;

• лично займитесь некоторыми жалобами клиентов, чтобы понять причины появления претензий и оценить действенность способов их устранения.

Сотрудники должны знать, что от них ожидают, и иметь возможность делать все от них зависящее, чтобы создать у клиентов отличное впечатление о компании. При необходимости вы можете сформулировать для них рекомендации, чтобы они знали, что вы хотите от них получить. Они также должны знать, что вы понимаете, что они иногда ошибаются, но что вы не будете наказывать их за это. Вы поймете, что ошибки — это один из лучших способов обучения (мы все научились ходить, падая), и пока сотрудники признают эти ошибки, учатся на них, исправляют их и больше не повторяют, все в порядке!

Наконец, как лидер вы должны быть уверены, что сотрудники знают, какого поведения вы ждете от них. Достигается это через общение (говорите людям, чего вы хотите), признание (замечайте людей, делающих все правильно, и благодарите их) и вознаграждение (создайте программу премирования за качественную работу). Подавайте пример и ведите себя так, как хотели бы, чтобы себя вели другие сотрудники.

Все это не требует больших вложений. Это требует изменения образа мыслей или действий. Но в итоге вы сможете стать магнитом для лучших работников, превзойти своих конкурентов в том, что ценят клиенты, привлекать и удерживать лучших клиентов, а в результате получить более быстрый рост компании, нарастить продажи, повысить качество продаж и увеличить прибыль. Таким образом, лучший сервис с более низкой стоимостью возможен — для этого просто нужны воображение, решимость и энтузиазм!

Но стоит ли все это того? Мой опыт показывает, что это, безусловно, так, и что хороший способ подтвердить это — рассмотреть типичное поведение лояльных клиентов. Вот самые стоящие характеристики:

• рекомендация вас другим потенциальным клиентам;

• готовность платить вам больше за те же товары или услуги, которые они могли бы получить в другом месте за меньшую цену;

• клиенты простят вас, если что-то пойдет не так, и будут продолжать покупать именно у вас;

• клиенты будут защищать вас и вашу компанию от нападок или критики;

• клиенты будут рады предоставить вам честную обратную связь, чтобы помочь вам в улучшениях;

• клиенты будут активно искать способы потратить у вас больше;

• чем дольше они будут оставаться вашими клиентами, тем меньше вам будет стоить их обслуживание;

• они помогут вам увеличить продажи и прибыль.

Очевидно, что это относится не ко всем лояльным клиентам. Но я уверен, вы согласитесь, что некоторые из них стоят усилий и инвестиций. По моему опыту, лояльность действительно может помочь вашей компании во многих аспектах, и поэтому имеет смысл сделать ее ключевой целью вашей стратегии.

1. Назовите основные изменения в привычках и поведении ваших клиентов за последние несколько лет.

2. Подумайте, доверяли ли вы каким-либо из устаревших «золотых стандартов», продвигали ли их, и нужно ли вам изменить этот подход.

3. Изучите состояние счетов лояльности ваших ключевых клиентов, чтобы понять, необходимы ли какие-либо действия для создания резерва лояльности.

4. Сделайте что-нибудь почти или полностью бесплатным, чтобы повысить лояльность клиентов.

Таблица 1.1 представляет собой краткий опросник для оценки текущего уровня ваших организационных навыков по трем основным направлениям управления лояльностью клиентов. Возможно, будет полезно датировать каждую запись, а затем отслеживать прогресс в каждом из направлений.

Таблица 1.1. Насколько вы продвинулись по трем основным направлениям управления лояльностью клиентов?

Коллинз Дж. и Хансен М. Т. «Великие по собственному выбору»[7].

Heskett J. L., Sasser W. E. and Schlesinger L. A. (1997) The Service Prof it Chain: How leading companies link prof it and growth to loyalty, satisfaction and value.

Канеман Д. «Думай медленно… Решай быстро»[8].

Райххельд Ф. Ф., Т. Тил «Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности»[9]

Shaw C. (2007) The DNA of Customer Experience

Kahneman, D. (2010) [дата обращения 1 ноября 2018] The Riddle of Experience vs. Memory [Онлайн] https://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory