• Верят ли руководители в то, что эта программа позволит достичь достойных стратегических целей?

• Считают ли лидеры, что предоставление необходимых ресурсов для осуществления изменений будет разумной инвестицией, которая обеспечит хорошую отдачу?

• Готовы ли руководители сами подстраиваться под организационные изменения и способы их осуществления?

• Готовы ли лидеры ежедневно демонстрировать то поведение, которое ожидается от других в целях осуществления изменений?

• Будут ли руководители последовательно транслировать сотрудникам позитивные сообщения о программе изменений?

Также важно понимать необходимость того, чтобы все действия были согласованы. Достаточно одного представителя руководства, который не вполне поддерживает изменения, о чем сообщает другим, чтобы это серьезно поколебало убеждения и моральный дух людей, реализующих изменения, и таким образом подорвало шансы на успех. Поэтому важно, чтобы руководитель подал сигнал о том, что вся команда должна действовать в ходе программы изменений согласованно, а любой оппортунизм не допустим.

Говорят, «если яйцо разбито снаружи, жизнь заканчивается, но если яйцо разбито изнутри, жизнь начинается». Все великие перемены начинаются изнутри. Вспомним фильм «День независимости». На Землю вторглись инопланетяне, прибывшие на огромных космических кораблях. Вскоре стало очевидно, что их намерения не были дружественными, поэтому люди были вынуждены атаковать их. Но все попытки, включая применение ядерного оружия, не смогли пробить невидимый защитный щит, окружавший космический корабль пришельцев. Тогда одному из ученых пришла в голову блестящая идея использовать один из меньших кораблей пришельцев. Захваченный и управляемый пилотом-человеком, он должен был войти в главный космический корабль и загрузить компьютерный вирус, который заразит инопланетную оборону изнутри, выведет из строя их щиты и таким образом сделает уязвимым к человеческому оружию. И это сработало.

Проблемы, с которыми приходится сталкиваться при попытке провести изменения в организации с помощью существующей, хорошо зарекомендовавшей себя практики, могут быть аналогичны тем проблемам, которые возникли при уничтожении киношного инопланетного космического корабля. Это особенно характерно для крупных и давно существующих организаций, которые имеют свою собственную версию защитного щита инопланетян, который я называю «корпоративной аутоиммунной системой». Защита действует подобно лейкоцитам, окружающим, атакующим и отвергающим любые посторонние вторжения. Затем могут быть предприняты попытки добиться изменений с помощью многочисленных учебных курсов, часто проводимых внешними коучами, которые, подобно «обычному» оружию, используемому против инопланетных космических кораблей, не могут пробить защиту. Тренинги могут быть дорогими и их результаты могут выглядеть как «большой взрыв», но зачастую все усилия просто отскакивают от хорошо установленных защитных щитов и не производят никакого стоящего длительного эффекта.

И хотя поначалу может показаться, что произошли изменения, эта невидимая, но прочно укоренившаяся «система защиты от изменений» способна отразить любые нежелательные вторжения, так что вскоре все возвращается на круги своя. В давно сложившейся культуре организации с хорошо укоренившимися практиками может оказаться очень трудно изменить «то, как мы всегда здесь делали».

Но мой опыт показывает, что в фильме «День независимости» предложен действительно эффективный способ преодоления такой глухой обороны. Принцип, лежащий в основе этого подхода, отражает цитата, приведенная в начале этого раздела. Идея состоит не в том, чтобы атаковать культуру извне и таким образом активировать ее сопротивление, а в том, чтобы ослабить и разрушить ее изнутри с помощью позитивного вируса. Если это будет достигнуто, то внешние воздействия, если они будут предприняты позже, будут иметь гораздо больше шансов на успех и, скорее всего, окажут гораздо больший эффект.

Отправной точкой для реализации такого подхода является выявление людей, которые открыты идее перемен к лучшему и готовы помочь ей осуществиться. Поначалу их бывает трудно найти, потому что люди часто считают, что для спокойной жизни лучше всего держать голову опущенной и избегать конфликтов с коллегами. Но мой опыт показывает, что если вы посмотрите достаточно внимательно, то сможете идентифицировать первых нескольких людей искомого склада. И как только становится очевидно, что выходить из укрытия безопасно, начинают открываться другие сторонники перемен.

Эти люди являются инсайдерами, которые могут открыть заднюю дверь в организационную культуру и обеспечить канал, через который можно внедрить вирус позитивных изменений. Они обычно нуждаются в некотором дополнительном образовании, чтобы развить свои знания, навыки и уверенность в том, что должно быть сделано. Но если вы выбрали правильных людей, это не должно быть трудным или занять слишком много времени. Это также хорошая идея внедрить вирус изменений и в программу их обучения, и в последующую работу. Внедренные «вирусом» установки должны быть бесспорно хорошими для организации. Например:

• операционное превосходство;

• постоянное совершенствование;

• превосходное обслуживание;

• лояльность клиентов;

• идеальная безопасность.

Это все достойные установки и цели, с которыми никто, будучи в здравом уме, не станет спорить. Однако опыт показывает, что они также являются отличными каналами внедрения вируса позитивных организационных изменений.

Природа всегда идет по пути наименьшего сопротивления, и в деле реорганизации можно также следовать этому отличному принципу. После первоначального обучения имеет смысл включить этих людей в работу над проектами в тех областях, где созрела готовность принять новое мышление и/или где сопротивление изменениям будет низким. Первопроходцы, вероятно, будут нуждаться в поощрении, поддержке и защите от нападок, особенно в первые дни. Это работа для руководителей организации, руководителей проектов или Победителей. Но постепенно, по мере того как они будут внедрять мышление, от сотрудника к сотруднику, от проекта к проекту, от успеха к успеху, вирус будет распространяться, пока в конечном итоге не станет новым «способом, которым мы здесь делаем вещи».

Исследования и опыт показали, что, хотя в первые дни это может быть трудным, пока еще не вполне видны положительные результаты, обычно наступает переломный момент, после которого почти невозможно остановить распространение вируса по всей организации. Параметры этого момента варьируются, но обычным маркером является вовлечение в число сторонников перемен от 10–20 % сотрудников. Поэтому имеет смысл поддерживать высокую скорость импульса в первые дни, чтобы достичь такого охвата и, следовательно, переломной точки как можно скорее. Затем, когда сопротивление будет преодолено, станет возможным начало любого массового обучения, к которому можно привлечь и внешних коучей и которое будет иметь гораздо больше шансов на успех.

Как указывалось ранее, до 70–80 % всех программ организационных преобразований не достигают своих ключевых целей. Тому есть множество причин, но, пожалуй, самая главная — инерция сильной, устойчивой существующей культуры. Поэтому даже описанный подход, как и другие инициативы по изменению, не может являться гарантией успеха. Тем не менее, представленный метод, безусловно, увеличит ваши шансы попасть в эту 20–30-процентную категорию добившихся успеха, так что, по крайней мере, на мой взгляд, это стоит попробовать.

На протяжении многих лет я работал над рядом проектов со специалистом по стимулированию вовлеченности сотрудников Марком Грегори. Я впервые встретился с ним, когда он руководил значительной частью производственных процессов для BAE Systems. Затем несколько лет назад он решил создать свою собственную организацию Unleash and Engage. Теперь у него успешная организация с высококвалифицированной командой, помогающей многим организациям создавать такие рабочие условия, в которых люди с удовольствием выкладываются по максимуму.