Насколько хорошо вы информируете своих клиентов о ходе выполнения принятых вами обязательств? Отправляете ли вы регулярные отчеты о прогрессе? Доступны ли вы для уточнения деталей, когда этого хотят клиенты? Есть ли у вас открытая система, как у большинства организаций доставки, позволяющая клиентам самим отслеживать прогресс? Информированность способствует снижению чувства беспокойства клиентов, которое гарантированно снижает лояльность.

Опыт показывает, что есть вещи, которых следует избегать, и если вы этого не сделаете, то наверняка навредите лояльности. Это проблемные ожидания, они же убийцы лояльности. Я выделяю три их вида: такие ожидания, как правило, являются результатом того, что я называю ложными обещаниями, минами и бомбами замедленного действия.

Это обещания, которые компания дает клиенту, зная, что они не будут, либо возможно не будут выполнены. Такие обещания могут принести краткосрочную выгоду или устранить текущую проблему, но обман всегда возвращается позже, обычно с большим эффектом, и создает еще большую проблему и наносит серьезный ущерб лояльности. Примерами ложных обещаний являются:

• утверждения о том, что продукт или услуга делают что-то, чего они не могут делать;

• утверждения о том, что продукт или услуга обладают функциями, которых у них нет;

• утверждения о том, что продукт или услуга лучше, чем есть на самом деле.

Это обусловленные событиями обещания, данные одним человеком, которые затем не могут быть выполнены другим. Это обещания о чем-то, что произойдет или будет обусловлено определенным событием. Вот примеры:

• Кто-то поручает инженеру по установке сделать что-то, чего он по определению не может сделать во время установки. Когда эта мина взрывается, человек, который выдал такое обязательство, редко присутствует на месте «взрыва» и не расхлебывает последствия проблем, которые он создал. Однако его коллега, безусловно, нормализует ситуацию!

• Продавец говорит клиенту, что водитель доставки заменит товар, а у водителя нет места в машине, чтобы разместить его.

• Клиенту говорят, что его переключают на кого-то, кто сможет решить его проблему, а человек, на которого перевели клиента, не может этого сделать.

Проблема заключается в том, что, человек, испытывающий последствия «взрыва», не является тем, кто заложил мину. И по этой причине истинные виновники часто продолжают создавать подобные проблемы в будущем, не обращая внимания на неудобства, которые они доставляют коллегам, или ущерб, который они наносят лояльности клиентов.

Они похожи на мины, но их действие отсрочено по времени. Это обещания, которые должны быть исполнены через какое-то время или в какой-то определенный момент в будущем. Вот примеры:

• Обещание предоставить клиенту кредит к определенному сроку. Если кредит не был выдан в обещанную дату, бомба замедленного действия срабатывает, и возмущенный клиент начинает обрывать телефон.

• Срыв строгих сроков доставки.

• Отсутствие ответного телефонного звонка в условленное время, скажем «сегодня до конца дня» или «завтра утром».

Опять же, человек, устанавливающий бомбу замедленного действия, может быть не тем человеком, на которого обрушится взрыв в виде звонков и жалоб раздраженного клиента. Таким образом, виновник не знает о последствиях своего действия и может продолжать устанавливать такие бомбы.

Каждый такой инцидент оказывает вполне реальный негативный эффект на лояльность клиентов. Доверие является жизненно важным элементом во всех взаимоотношениях, и вы не можете доверять человеку или организации, которые не выполняют свои обещания, показывая себя не с лучшей стороны.

Среди обычных людей такие недоразумения обычно происходят потому, что кто-то из партнеров либо нечестен, либо настолько сосредоточен на достижениях в настоящем, что не заботится о будущем. В компаниях это обычно происходит потому, что различные отделы не объединены общей целью — на обслуживании клиентов от начала и до конца. Но какова бы ни была причина, если вам нужны лояльные клиенты, подобные вещи необходимо исключить.

Я понял, что лучший способ предотвратить повторение подобных ситуаций — всегда отслеживать проблему вплоть до выявления виновника ее появления, предоставлять ему полную информацию о проблемах, которые он создает, и, по возможности, заставлять его решать их. По моему опыту, если проблемы, которые вы создаете, фиксируются другим человеком, но вы не знаете о последствиях этих проблем, вы, как правило, не заботитесь о том, чтобы изменить свое поведение. Но если вы полностью осознаете проблемы, которые вы создаете, и несете ответственность за то, чтобы ликвидировать их последствия, вы прекращаете создавать их.

Практически нет смысла управлять опытом клиентов, не будучи при этом готовым приложить усилия и к управлению его ожиданиями. Клиенты редко смотрят на обслуживающую их компанию как на несвязанные друг с другом отделы. Как правило, они воспринимают компанию как единое целое. Так что хорошая работа одного отдела компании может легко быть перечеркнута не очень хорошей работой другого, а неспособность выполнить обещания любым из отделов обычно рассматривается как неудача компании в целом.

Поэтому, необходимо построить работу так, чтобы действия всех отделов компании были согласованны и рассматривались как единая слаженная система. Информация о том, что обещают отделы продаж и маркетинга, должна быть предоставлена производственным, операционным и сервисным отделам и сделка должна сопровождаться поддержкой уже после продажи. И если где-то замечены несоответствующие обещания, их источник должен быть идентифицирован, чтобы его действия можно было быстро и эффективно исправить.

Главное — помнить, что ожидание, реальный опыт и память обо всем взаимодействии нуждаются в управлении с одной общей целью: лояльность клиентов. Если уделить этому чуть больше внимания, можно с уверенностью гарантировать, что управление ожиданиями и опытом клиентов положительно повлияет на их текущее поведение и их расходы, а управление памятью положительно повлияет на будущее поведение клиентов и их лояльность. Так что, возможно, стоит еще раз переключиться с управления только клиентским опытом на управление в совокупности — ожиданиями клиентов, их опытом и памятью?

Как только вы начнете контролировать ожидания, вы сможете переключить их на события наиболее влиятельные и запоминающиеся. Как это делается, описано в главе 5.

• Убедитесь, что все отделы вашей компании объединены общей целью обслуживания клиента от начала и до конца.

• Для этого регулярно проверяйте рекламную и маркетинговую деятельность своей компании.

• Убедитесь, что вы не отсылаете клиентов общаться по электронной почте и не отвечаете на письма со скоростью улитки.

• Убедитесь, что предоставляемые вами гарантии отражают вашу уверенность в качестве и надежности вашего продукта или услуги.

• Освободите от посторонней нагрузки людей, обслуживающих клиентов, чтобы они имели возможность сосредоточиться исключительно на клиентах и их потребностях.

• Поощряйте щедрость по отношению к клиентам.

• Проверьте наличие ложных обещаний, мин и бомб замедленного действия и отследите их источник, чтобы предотвратить их повторное появление.

Лундин С., Кристенсен Д., Поль Г. и Стрэнд Ф. Ловись, рыбка! Минск: Попурри, 2004.

Hague N. and Hague P. N. B2B Customer Experience: A practical guide to delivering exceptional CX, Kogan Page, London, 2018. (Книга на русском языке не издавалась. — Примеч. ред.)