В такой организации вы просто будете работать за зарплату и радоваться концу недели, чтобы просто уйти. Никто в такой организации не будет вовлечен, и результаты ее деятельности будут плохими. Тем не менее, как показали исследования Gallup, таких организаций все еще немало.

Однако исследование, проведенное в Великобритании, показало, что если полностью вовлечь сотрудников, то можно:

• на 12–20 % повысить уровень защиты интересов клиентов;

• на 18–30 % увеличить производительность труда;

• на 30–50 % сократить количество аварий на производстве;

• на 35–45 % уменьшить брак;

• на 50–75 % снизить текучку кадров;

• на 12–30 % повысить рентабельность;

• повысить темпы роста примерно в 2,6 раза.

Поэтому с точки зрения экономической целесообразности необходимо сделать все возможное, чтобы сформировать такую культуру, которая обеспечит полную вовлеченность ваших сотрудников. Так как же это сделать?

Как я указывал в предисловии к этой книге, большинство инструментов и методов, о которых я пишу, появились в ходе разработки моих программ управления лояльностью клиентов и обучения по ним, а также сотрудничества с организациями в целях помочь им внедрить эти программы. Самая первая из этих программ была разработана около 10 лет назад, когда я еще работал с BAE Systems.

Тогда я работал с группой высококвалифицированных инженеров. Большинство из них уже были специалистами мирового класса в использовании производственных технологий, таких как Шесть Сигм, системное мышление и постоянное улучшение. Таким образом, пока они учились применять принципы управления лояльностью клиентов, я изучал, как применять лучшие в мире инструменты и методы производства. Это оказался отличный обмен, и он был очень успешным.

Но было одно направление бизнеса, насчитывавшее около 4000 сотрудников, которое не было вовлечено в то, что мы делали, хотя успех, которого мы достигали по другим направлениям, был очевиден. Директор этого направления, Марк Грегори, был умным и харизматичным человеком. Он много лет проработал в автомобильной промышленности в Японии и Европе, и был привлечен, чтобы помочь компании найти способы значительно удешевить производство. Каждый раз, когда я встречался с ним, он говорил мне, что действительно намерен вовлечь своих людей в эту программу, но только тогда, когда он будет уверен, что они к ней готовы. Признаюсь, в то время я не вполне понимал, что он имел в виду, поэтому был смущен и несколько разочарован его ответом.

Но теперь я понимаю, почему он последним отправил своих людей на обучение. Понимание пришло позже, когда он уже ушел из компании, чтобы создать свой собственный консалтинговый бизнес, и мы вместе работали над рядом проектов. Теперь я знаю, что он имел в виду: нет никакого смысла обучать людей новым методам до тех пор, пока в компании не будет нормальной корпоративной культуры и пока люди не будут готовы к этому. Этот подход можно выразить следующим уравнением.

Дело в том, что корпоративная культура (вы можете назвать это «то, как здесь принято») будет иметь основное влияние на все, что происходит в компании. Хорошая культура обеспечит вовлеченность сотрудников и сделает рабочий процесс легким, эффективным и результативным. Плохая культура разобщит сотрудников и сделает все трудным, напряженным и бесполезным.

Команда Гарвардской школы бизнеса изучала влияние корпоративной культуры на процессы внутри компаний. Они сравнили 10 групп, которые были похожи во всем, кроме культуры. Они обнаружили, что за 10-летний период группа с лучшей культурой добилась роста чистой прибыли примерно на 756 % выше, чем у команд со средней культурой. Иными словами, организационная культура может оказывать огромное влияние на деятельность любой организации и поэтому стоит обратить на нее особое внимание.

Хорошей отправной точкой является рассмотрение основных факторов, влияющих на организационную культуру. Эдгар Х. Шейн — один из самых уважаемых ученых в этой области, и в своей книге «Организационная культура и лидерство»[15] он указывает, что ключевыми факторами влияния являются:

• то, на что обращают внимание руководители, и то, что они регулярно измеряют и контролируют;

• способы реагирования руководителей на критические инциденты и любые кризисы, с которыми может столкнуться организация;

• то, что люди видят как критерии, которые руководители используют для распределения дефицитных ресурсов;

• любое намеренное ролевое моделирование, обучение или тренинги, проводимые руководителями;

• очевидные критерии, по которым руководители распределяют награды и статусы;

• видимые критерии, используемые руководителями для найма, отбора и продвижения сотрудников.

Как вы уже заметили, у всех этих факторов влияния есть общая тема: действия руководителей, их решения и поведение, которые обусловливают появление подаваемых руководителями примеров. И это на самом деле и есть культура. Слово «культура» происходит от латинского «cultus», что означает «забота», и от французского «colere», что означает «возделывать», как в выражении «возделывать землю» или культивировать. Так что руководители диктуют, определяют, развивают и культивируют культуру внутри организации или группы, которую они возглавляют. Какой бы ни была культура, она является результатом того, как лидеры вели себя и что они сделали для того, чтобы она стала такой, или результатом того, как они пренебрегли ею и позволили ей стать такой, какая она есть. В любом случае, они несут ответственность за нее. Независимо от формата группы — команда, отдел, подразделение, организация или корпорация — именно руководители несут ответственность за внутреннюю культуру. И тут возникает вопрос: что нужно предпринять руководителям, чтобы создать такую культуру, которая сделает работу в компании удовольствием, высокую производительность — нормой, а успешные, выдающиеся результаты — вполне вероятными?

Одна из моих любимых книг по организационной культуре — «Культурный код»[16] Дэниела Койла. Книга появилась как результат четырехлетних исследований ряда чрезвычайно эффективных групп и культур, которые обеспечили им успех. Автор рассказывает историю эксперимента, который проводился много раз (я думаю, многие продолжают повторять его, потому что не могут поверить в происходящее). Каждый раз, когда исследователи повторяют эксперимент, они получают один и тот же результат.

Итак. Собирают четыре группы по четыре человека и ставят перед каждой из них одну и ту же задачу. Эти группы таковы:

• четыре генеральных директора;

• четыре адвоката;

• четыре магистра делового администрирования;

• четверо детей из детского сада.

У всех у них одна и та же задача — построить как можно более высокую конструкцию из следующих предметов:

• 20 штук неотваренных спагетти;

• ярд клейкой ленты;

• зефир.

Единственное требование состоит в том, что зефир должен оказаться на вершине башни.

Результаты были удивительными и выходили за рамки привычных представлений. Логика подсказывает, что организованный, спланированный и великолепно реализованный подход, которым руководствовались магистры делового администрирования, юристы и генеральные директора, всегда будет превосходить по результату бессистемный, неструктурированный и беспорядочный подход детей из детского сада. (Обычно они начинают с поедания зефира.) Но это всегда оказывалось не так! Детсадовцы всегда строили самую высокую башню. Так что же помогало детям достичь успеха? Койл обнаружил, что это «нечто» наблюдается и в других высокоэффективных командах, которые он изучал.