В консультационной фирме по проблемам управления Bain есть программа экстерната, по которой сотрудники могут работать в разных компаниях и некоммерческих организациях по всему миру до полугода за один раз. Благодаря этому сотрудники постоянно контактируют с новыми идеями, культурами и взглядами. Это развивает любопытство.

Представим на мгновение, что ваша должность в компании – «директор по любознательности». Какие программы или идеи вы внедрите, чтобы содействовать формированию и развитию этого типа мышления? Почему эти идеи еще не были осуществлены?

Мне выпал шанс побеседовать с Франческо Стараче, генеральным директором Enel, итальянской энергетической компании со штатом почти 70 000 человек. Enel – крупнейшая энергоснабжающая компания Европы по рыночной капитализации с более 73 миллионами глобальных потребителей. Франческо – один из многих гендиректоров, подчеркивающих важность любопытства для лидерства: «Они должны обладать природной любознательностью, которая поддерживает их увлеченность и контакт с тем, что меняется или происходит вокруг них, чтобы не потерять связь».

Чтобы не потерять связь. Мне нравится эта формулировка, потому что потеря связи – это как раз то, что происходит, когда мы перестаем быть любопытными: мы теряем контакт со своими командами, клиентами, организациями и теми, кто нас окружает.

Перестав быть любопытными, мы теряем контакт со своими командами, клиентами, организациями и теми, кто нас окружает.

Сотрудники и лидеры, являющиеся частью уже процветающей организации, могут быть более нерешительны в проявлении любопытства. В конце концов, что-то точно работает, в противном случае компания не была бы успешной, так? Существует тенденция подвергать сомнению статус-кво и проявлять любопытство, только когда дела идут не очень хорошо. Чем хуже справляется компания, тем любопытнее мы становимся. Это типично в инновационных кругах. Организации, как правило, делают нововведения приоритетом, когда дела у них идут плохо и им нужно придумать что-то новое, чтобы пережить спад. Обычно гендиректор созывает общее собрание и говорит: «У нас было несколько тяжелых кварталов, так что нам очень нужны новые идеи, чтобы поправить положение». Гораздо проще изучать новые идеи и подходы, когда дела идут хорошо, а не взывать к любопытству, когда корабль уже тонет.

Даже успешные организации нуждаются в любознательных лидерах и сотрудниках. Pixar Animation Studios – чрезвычайно успешная компания, подарившая нам такие хиты, как «Головоломка», «История игрушек», «Тачки», «В поисках Немо», «Корпорация монстров» и т. д. Новые сотрудники, вступающие в ряды компании, часто не спешат ставить под вопрос успешные методы ведения ее дел. Чтобы поколебать позицию новичков, Эд Кэтмелл, соучредитель и президент, обязательно вспоминает все случаи, когда Pixar делала плохой выбор. Эд поощряет любопытство новых сотрудников и их способность с первого дня ставить под сомнение то, как все делается.

Что касается лидеров, Эд абсолютно прав, когда говорит, что они не должны сосредотачиваться на предотвращении риска: вместо этого они должны создавать среду с потенциалом восстановления, даже когда происходит провал. Шелли Арчамбо – бывший генеральный директор MetricStream, компании, специализирующейся на программном обеспечении, с более чем 1 500 сотрудников. Она также является членом совета директоров Verizon (телекоммуникационный холдинг, предоставляющий мобильную связь и интернет – прим. ред.) и Nordstrom (американский ритейлер – прим. ред.). Относительно рисков новаторства она сказала: «Те, кто узнают новое и способны принимать крутейшие риски, приведут к лучшим результатам. В условиях всех этих перемен вокруг, если вы не рискуете, вы просто не сможете извлечь выгоду из существующих возможностей».

Согласно исследованию Тодда и его команды, тремя наиболее важными усилителями любопытства являются самостоятельность (независимость в выполнении задач), ответственность (прямая ответственность за проекты) и свобода (получение времени, необходимого для изучения новых идей). Есть ли они у вас и ваших сотрудников?

Недавнее исследование 3 000 сотрудников, проведенное Франческой Джино из Гарвардской школы бизнеса, показало, что «всего лишь 24 % сообщили о постоянном любопытстве к своей работе, и около 70 % сказали, что не решаются задавать больше вопросов на работе» (Gino, 2018). Также было выявлено, что, когда задействовано любопытство, мы делаем меньше ошибок при принятии решений, возрастает темп инноваций, сокращается число групповых конфликтов и развивается более открытая коммуникация, что обуславливает большую эффективность команды. Франческа убеждена: «Поощрение любознательности на всех уровнях помогает лидерам и их сотрудникам приспосабливаться к неопределенным условиям рынка и внешнему давлению. Когда задействовано чувство нашего любопытства, мы размышляем о решениях глубже и рациональнее и придумываем более креативные варианты. Кроме того, наличие “флюидов” любопытства позволяет лидерам развивать более доверительные отношения с коллегами, построенные на сотрудничестве».

Франческа также выявила две главных преграды для любознательности, особенно в плане лидерства. Во-первых, лидерам кажется, что подобное поощрение у сотрудников усложнит управление компанией, т. к. им будет позволено изучать свои собственные области интересов. Лидеры также считают, что следствием любопытства станут разногласия, и способность принимать и выполнять решения замедлится, что будет стоить компании денег. Во-вторых, это нацеленность на производственную эффективность в ущерб исследованиям. Это значит, что мы становимся одержимы выполнением своих текущих проектов и совсем не уделяем время тому, чтобы задавать вопросы и ставить под сомнение привычные методы работы и мышления. Заметьте, что оба барьера имеют отношение к деньгам. Когда лидеры отдают приоритет деньгам, именно за профитом и будут гнаться и они сами, и их люди ценой всех и вся.

В 1990-х Рид Хастингс (соучредитель компании Netflix – прим. ред.) взял напрокат видеокассету «Аполлон-13» с Томом Хэнксом в главной роли. Это потрясающий фильм о седьмом полете человека на Луну (конечно, высадка не состоялась). К сожалению (или в данном случае, к счастью!) Рид потерял кассету, и в итоге ему пришлось заплатить штраф в 40 долларов. Я тоже помню, как в 1980-х брал кассеты напрокат и всегда поражался, что арендная плата может быть выше стоимости кассеты! А вот мои родители не удивлялись, когда им приходилось платить за мою ошибку.

Когда Рид, раздосадованный тем, что ему придется рассказать жене о таком большом штрафе за задержку, ехал домой, в его голове возникла идея. Что, если бизнес с видеопрокатом вести по принципу фитнес-клуба? В фитнес-клубе вы вносите ежемесячную абонентскую плату и посещаете его, сколько хотите. Так почему этот подход не применить к видеопрокату? Так появился Netflix. Сегодня Netflix – самый креативный игрок в индустрии развлечений, и они постоянно задают себе вопросы «Что, если?», «Почему?» и «Как?» Неудивительно, что любопытство является одной из девяти ценностей компании. В настоящий момент в Netflix трудятся более 7 000 сотрудников, а стоимость компании оценивается в более чем $ 152 миллиарда.

Любознательные лидеры – это те лидеры, что будут ставить под сомнение статус-кво и изменять мир.

Супервечное обучение

Марисса Мейер, генеральный директор Yahoo! состоит в правлении Walmart. Когда мы беседовали, она рассказала историю о встрече глобального генерального директора с главой Walmart в США. На встрече кто-то поднял руку и задал вопрос: «Как выглядит ваша совместная работа?» Гендиректора посмотрели друг на друга и сказали, что около трех четвертей своего общего времени они изучают новое.