Джон умер 4 июня 2010 года в возрасте 99 лет. Он был не просто великим тренером, он был великим лидером.

Будущие лидеры должны быть великими тренерами. Это значит знать, как мотивировать, вовлекать и вдохновлять людей, воспитывать других лидеров, уметь работать с разными поколениями, культурами и собирать эффективные команды.

В недавнем исследовании с участием 1 884 лидеров одной крупной энергетической компании опрошенные оценивали тренерские навыки своих начальников, коллег, непосредственных подчиненных и других сотрудников. Было обнаружена прямая связь между тренерской эффективностью лидера и продуктивностью команды, в частности, у лучших тренеров оказалось в три раза больше людей, готовых прилагать дополнительные усилия. «Я считаю лидера тренером, дирижером, руководящим усилиями многих других людей. Любого, кто считает, что лидерство – это кино одного актера, ждет горькое разочарование». Я услышал эти слова от Луиджи Губитози, генерального директора Telecom Italia, итальянской телекоммуникационной компании, насчитывающей более 60 000 сотрудников по всему миру. Многие люди думают, что наставничество относится только к определенной должности или, возможно, к сотрудникам среднего уровня в организациях. Однако я был удивлен тем, как много гендиректоров сказали мне, что они активно работают с коучами по всем вопросам, от эмоционального интеллекта до советов в лидерстве и общего руководства. Мы все можем быть лучше с поддержкой коуча. Я играю в шахматы много лет, но недавно я начал работать с тренером, и мои результаты мгновенно улучшились. Очень мало великих спортсменов или бизнес-лидеров достигли бы высоких результатов без наставничества и тренеров.

Дэвид Байада – генеральный директор Bayada Home Health Care с почти 30 000 сотрудников. В 2019 году на Glassdoor он был назван сотрудниками одним из лучших гендиректоров. После разговора с Дэвидом мне стало ясно почему. Дэвид серьезно относится к тренерскому занятию, поощряя всех своих сотрудников помогать друг другу. Во время нашего интервью он сказал мне: «Находить на нужные места нужных людей и активно поддерживать их способность добиваться успеха – это то, над чем я работаю каждый день. Чтобы вдохновлять сотрудников быть наставниками друг друга, мы создали новый ритуал под названием “Ключевое действие недели”. Каждый четверг в интервале 8:30–8:45 утра сотрудники наших филиалов по всей стране собираются, чтобы обсудить одно из 15-ти ключевых действий, составляющих Путь Bayada, нашу основную философию, основанную на ценностях. Это простая техника достижения успеха, но, когда каждый сотрудник думает об одном и том же аспекте нашей культуры, делится примерами, наставляя других в отношении этой ценности, и живет по принципам добра, это создает чувство общности с работой и друг с другом и усиливает стремление к общей цели».

Enel, итальянская энергетическая компания, с который мы уже встречались ранее в книге, считает тренерство главной частью лидерской стратегии. Как и многие организации, они поняли необходимость отказа от подхода контроля и раздачи команд в пользу открытого лидерства, ориентированного на взаимное развитие лидеров и тех, кого они наставляют. В 2017 году компания запустила программу «От лидера – к тренеру» с участием более 1 300 менеджеров и 7 000 руководителей отделов кадров по всему миру.

С тех пор они расширили программу, учредив в компании должности сертифицированных коучей. Люди проходят интенсивные программы и выступают экспертами в области коучинга. Сегодня у них более 100 коучей в Италии, Испании и Румынии и еще несколько на подходе. Они также запустили I-coach – серию обучающих и развивающих сессий, позволяющих сотрудникам получать доступ к методам коучинга и совершенствоваться в качестве тренеров. Благодаря этим курсам работники могут пользоваться обучающими материалами, курсами и виртуально общаться с другими коучами. Enel видит общую картину в обучении всех своих сотрудников методологиям коучинга, поддерживая баланс в том, чтобы, независимо от должности, у них всегда было кого наставлять, и всегда были те, кто может наставить их. До настоящего дня было проведено 15 сессий с более чем 500 сотрудниками. Enel хотят применить эту технику ко всем, независимо от должности, считают ее способом раскрытия потенциала людей, что позволяет им понять, кем они могут стать в противовес тому, кто они сейчас.

Мотивация, воодушевление и вовлечение людей

Великие лидеры не говорят другим, что делать: они делают так, чтобы люди хотели это делать. Способность воодушевлять коллектив – ключевой навык для будущих (и, конечно, сегодняшних) лидеров. Вероятно, им также сложнее всего овладеть. Мотивация, вовлечение и воодушевление связаны между собой, но это определенно не то же самое. Мотивация означает способность привлечь кого-то к действию или заставить вести себя определенным образом, обычно с использованием стимула; лучше всего это описывает глагол «подталкивать». Вовлечение означает способность удерживать внимание и усилия другого человека; я считаю, это своего рода «поддержка». И, наконец, воодушевление – способность передавать человеку желание сделать что-либо, вдохнуть положительный настрой. Часто в отношении воодушевления используется слово «притяжение» (См. Рис. 20.1).

3 способа, как лидеры могут раскрыть человеческий потенциал

Рис. 20.1 Триада раскрытия человеческого потенциала

Вместе взятые, эти навыки формируют триаду, означающую, что вы как лидер можете заставить людей двигаться в определенном направлении, удерживать и сосредотачивать их внимание на дальнейшем продвижении и делать это таким образом, чтобы они сами того желали. Эти навыки хороши и по отдельности, но совместно они наделят вас колоссальной руководящей силой.

Мотивация

Вы не можете мотивировать людей, если вы не понимаете, что их заботит и что они ценят, не забывая при этом, что заботы и ценности у всех разные. Некоторых сотрудников в вашей организации мотивируют только деньги, и это нормально. На самом деле это довольно типично для сферы продаж, где сотрудники, которых подталкивает идея большей премии или зарплаты, более склонны к соперничеству.

Других сотрудников может больше мотивировать похвала или признание. Они просто хотят знать, что вы как лидер в курсе работы, над которой они трудятся. Вы можете похвалить их во время общего собрания, пригласить на обед или просто подойти к их столу и дать понять, как высоко цените их работу. Возможно, другие сотрудники больше мотивированы страхом, стрессом и жесткими сроками. Некоторые просто расцветают под таким давлением: им нужен адреналин, чтобы работать на оптимальном уровне.

Для лидера важно понимать: то, что мотивирует вас, необязательно будет мотивацией для окружающих.

Часть вашей работы как лидера – знать, что конкретно мотивирует ваших людей. Недавнее исследование, проведенное Ричардом Э. Кларком, почетным профессором психологии и техники в Университете Южной Калифорнии, и Брором Саксбергом, вице-президентом по науке об обучении в организации Инициатива Чан Цукерберг, показало, что одна из самых распространенных ловушек, в которые попадают руководители, это считать, что мотивирующие их вещи будут мотивировать и других. Но это не так (Clark, 2019).