Некоторые навыки и типы мышления, описанные в этой книге, помогут вам стать гражданином мира. Например, мышление исследователя и практика эмоционального интеллекта способны очень содействовать в этом. Но есть и другие вещи, которые вы можете сделать. Если ваша ситуация позволяет, одна из лучших вещей, которые вы можете сделать, – это научиться руководить с разных точек зрения, и лучший способ добиться этого – приобрести эти точки зрения. Это означает путешествия, знакомство с разными уголками мира и, возможно, что более важно, погружение в местную среду. В конце концов, сидение в номере отеля не принесет вам много результатов. Это также означает руководство командами разных специализаций, если это возможно. Если вы руководитель в технологической компании, смогли бы вы руководить командой из сферы здравоохранения? Если вы руководите производственной командой, смогли бы вы возглавлять команду фасовщиков? В двух словах, я советую вам «смешивать». Это требует смелости, потому что вы уже можете быть успешными в своей нише и поворот в другую сторону может немного пугать. Но этим и отличаются великие лидеры: принимают дискомфорт ради роста.

В 2009 году Уильям М. Мэддакс из INSEAD и Адам Д. Галински из Северо-Западного университета опубликовали крайне любопытное исследование «Культурные границы и ментальные барьеры: связь между проживанием за границей и креативностью». Как подсказывает название, они хотели выявить, влияет ли проживание за границей на креативность человека. Они провели пять экспериментов и обнаружили следующее: «Связь между проживанием за границей и креативностью прослеживалась по нескольким показателям креативности (включая измерение проницательности, способности ассоциировать и создавать). Эксперименты совместно с магистрами делового администрирования и студентами университетов как в Соединенных Штатах, так и в Европе демонстрируют жизнеспособность данного явления» (Maddux, 2009).

Я не хочу, чтобы вы считали, что нужно жить на чемоданах и пролетать сотни тысяч миль каждый год, чтобы быть лидером. Это не так. Korn Ferry (ведущая международная компания в сфере бизнес-консалтинга – прим. ред.) опросила 271 руководителя и выявила, что в дополнение к командировкам за границу всего два межкультурных опыта помогли этим лидерам развить стратегическое мышление: опыт ведения многонациональных деловых операций и опыт построения отношений с людьми разных культур. Это исследование показало, что проживание в другой стране даже не является требованием для получения опыта ведения многонациональной деятельности, чего не сказать о несистематических путешествиях в новые места и регулярной работе с людьми по всему миру. Возможно, самый интересный вывод из этого исследования состоит в том, что лидеры, которые были подвержены влиянию культур, наиболее отличающихся от их собственных, развили превосходные мыслительные способности. В исследовании приведен пример американского лидера, испытавшего влияние культуры Китая (Korn Ferry, 2014). В этом плане делается упор не на количество, а на качество.

Когда вы посещаете разные части мира, вы получаете доступ к новым мыслям, идеям, опыту, культурам, перспективам и способам ведения дел как в личной, так и в профессиональной сфере. Мне посчастливилось путешествовать по более чем 50 странам как для работы, так и для развлечения, я многое испытал и узнал благодаря этим столь разным приключениям. Будь то слежка тайной полиции в Тибете, разговор с таксистом в Уганде об американской поп-культуре, обсуждение офисной политики во время презентации в Сан-Паулу, кража у меня 100 долларов на улицах Берлина, попытка заказать еду из не продублированного на английском меню в Чэнду или необходимость помнить, сколько раз вы должны поцеловать человека в щечку в Италии или Перу, – все эти переживания, как хорошие, так и не очень, личные или профессиональные, позволяют мне увидеть мир по-новому. Если ваша организация допускает возможности поездок, воспользуйтесь этим, особенно если вы молодой руководитель.

Вы также должны активно искать людей, которые отличаются от вас. Я подчеркиваю здесь слово «активно», потому что недостаточно быть частью неоднородной команды, вы должны просить и требовать разнообразия. Вы не можете мыслить, как гражданин мира, если вас окружают пожилые белые мужчины в строгих костюмах (особенно если вы – пожилой белый парень в строгом костюме!), – этого просто не произойдет. Активно стремитесь становиться частью и создавать команды людей с физическим и когнитивным разнообразием, людей, которые происходят из разных слоев общества и культур, обладающих смешанными навыками и мнениями, разных религий, сексуальных ориентаций и тех, кто не будет просто соглашаться со всем, что вы говорите. Эта же концепция применима к более широкой сети контактов и даже может распространяться на тех, кем вы окружаете себя вне работы. Достаточно ли разнообразия вокруг вас? Для этого требуется мужество, и мы оба знаем, что оно у вас есть.

Исследователь, шеф-повар, слуга и гражданин мира: по мнению более 1 400 руководителей по всему миру, это четыре важнейших типа мышления, которыми должны обладать лидеры будущего, чтобы добиться успеха в следующем десятилетии и позднее. Успех, кстати, не означает просто зарабатывать больше денег: он означает оказание положительного влияния и создание лучшего мира. Успех – значит быть маяком, который направляет других.

Сколько из этих типов мышления вы практикуете на регулярной основе? Если вы сможете овладеть ими и научить других, вы встанете на путь становления великим лидером и будете готовы к будущему. Но насколько хорошо сегодня мы практикуем эти типы мышления в корпоративном мире?

Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к опросу почти 14 000 пользователей LinkedIn по всему миру, указавших, что они работают на условиях полной занятости (Рис. 16.1). Помните, что это общие цифры, т. е. в каждой колонке ответы всех, кто принимал участие в опросе.

Насколько хорошо компании практикуют типы мышления будущего лидера?

Рис. 16.1 Насколько хорошо компании практикуют типы мышления будущего лидера?

Большинство сотрудников всех уровней считают, что они достаточно хорошо справляются с практикой этих типов мышления, о чем говорит показатель 69 % в двух нижних строках таблицы. Неплохо. Но, когда их спросили об их менеджерах среднего и высшего звена, 57 % первых и 58 % последних оказались в двух верхних категориях таблицы.

Самое страшное, что всего 6 % менеджеров среднего звена и 9 % менеджеров высшего звена оценили как «очень хорошо» практикующих эти четыре типа мышления.

Я решил сравнить эти ответы по трем иерархическим слоям организаций: линейные сотрудники (ЛС), менеджеры среднего звена и менеджеры высшего звена (см. Рис. 16.2), ответы «не уверен» или «неприменимо» не учитывались. Смысл в том, чтобы узнать о наличии разрывов между оценками руководящих уровней и, если таковые имеются, выяснить, насколько они значительны.

Здесь начинается самое интересное. Линейные сотрудники поместили 60 % менеджеров среднего звена и 61 % менеджеров высшего звена в верхние категории таблицы: «плохо» и «неплохо». Менеджеры среднего звена поместили 59 % менеджеров высшего звена в те же группы. Это шокирующе высокие показатели. Всего 8 % ЛС сказали, что менеджеры среднего звена практикуют эти типы мышления «очень хорошо», и в отношении высшего звена эта цифра была немногим выше – 9 %. Даже менеджеры среднего звена отметили, что только 8 % менеджеров высшего звена практикуют эти типы мышления «очень хорошо». Вы можете увидеть, насколько велики эти разрывы в целом в соответствующих колонках таблицы.