Компания-производитель товаров широкого потребления Unilever со штатом более 160 000 сотрудников по всему миру недавно внедрила технологию в форме ИИ для помощи в наборе кадров. В год компания нанимает более 30 000 людей и обрабатывает почти два миллиона заявлений о приеме на работу. Раньше эта работа выполнялась вручную и, как вы понимаете, требовала много времени и ресурсов. Сегодня, когда потенциальный сотрудник отправляет резюме в Unilever, его просят сыграть в несколько игр на телефоне или компьютере. Эти инструменты собирают данные о людях, такие как логика, профиль рисков, рациональное мышление и т. д. Затем все эти данные используются для анализа, насколько хорошо претенденты подходят для работы, которую хотят получить. По словам Лины Наир, специалиста по персоналу в Unilever, внедрение ИИ позволило сэкономить 70 000 часов времени сотрудников. Вторая стадия оценки соискателя включает получасовое видеоинтервью, но здесь также используются технологии – не только для обработки речи потенциального кандидата, но и интерпретации языка тела. И снова все данные используются для определения того, кто лучше всего подходит на конкретное место. Окончательное решение, подходит ли кандидат на должность, принимают люди.

Как только сотрудник начинает работать в компании, ему предоставляют доступ к Unabot, чат-боту, выступающему цифровым коллегой. У Unabot можно спрашивать о свободном месте на парковке, узнавать расписание автобусов, получать информацию о премиях и даже о том, когда состоится следующий пересмотр размера окладов. Некоторые считают, что это чрезмерная зависимость от технологий, и это обоснованная критика. Здесь очень хрупкий баланс, но конечная цель компании – использовать технологии для помощи людям и обеспечения большей человечности компании. Если технологии этого не обеспечивают, вы должны пересмотреть их применение. Несомненно, есть и другие области, в которых технологии приносят очевидную пользу людям. Unilever также запустили FLEX Experiences, платформу на основе ИИ, позволяющую сотрудникам находить открытые вакансии по организации в реальном времени. Предлагаемые варианты основаны на профиле сотрудника, включая его сильные стороны, навыки, опыт, а также карьерные устремления и цели. Организации раньше выполняли эту работу вручную, причем не очень хорошо. Сегодня благодаря технологиям Unilever передает возможность карьерного роста и развития в руки сотрудников.

Дэвид Мик – генеральный директор IPSEN, фармацевтической компании, насчитывающей более 6 000 сотрудников. Он отлично вписывает эту идею в контекст: «Люди любят приговаривать: “Ох, технологии-технологии…” Что ж, я никогда не обедал с технологиями и не строил с ними отношений, а вы? Я обедал и строил отношения с людьми. У вас могут быть отличные активы и отличные технологии, но, если у вас нет отличных людей, вы не сможете максимально использовать эти вещи. Сегодня ключевую роль играет человек и его эмоциональный интеллект, и в будущем их важность только возрастет. Я в любом случае предпочту эмоционального и грамотного человека программному обеспечению. <…> Объедините эти два компонента, и вы достигнете прорывных результатов!»

Так что принимайте технологии, но никогда не ставьте их превыше сердец, умов и душ людей, которые работают с вами и для вашей организации.

Целеустремленность и заботливость

И хотя гендиректора в особенности подчеркивали целеустремленность в качестве главного качества будущих лидеров, во время своих интервью я понял, что они говорили о цели не просто как о связи выполняемой сотрудниками работы с результатами: они также говорили о смысле, который видят сотрудники. Как я упоминал ранее, многие не видят разницы между «целью» и «смыслом», поэтому здесь важно разграничить их.

Пол Полман поделился своим видением во время нашей беседы: «Я всегда искренне верил, что единственное самое главное качества лидера – глубокое чувство цели, которое ведет его вперед. Вы должны устанавливать связь с людьми и окружающим миром, посвятить себя делу больше, чем ваши собственные интересы, и, что особенно важно, поставить себя на службу другим». Большую часть своей карьеры Пол, бывший гендиректор Unilever (он ушел с поста в 2019 году), был ярым сторонником цели и смысла на рабочем месте. На самом деле он был одним из первых, кто отстаивал эти идеи в корпоративном мире.

В 1970-х знаменитый экономист и обладатель премии по экономике памяти Альфреда Нобеля Милтон Фридман сказал: «У бизнеса есть одна и только одна социальная ответственность – использовать ресурсы общества и участвовать в деятельности, предназначенной для увеличения своей прибыли, покуда он не выходит за рамки правил игры». Он написал для New York Times Magazine известную статью «Социальная ответственность бизнеса – увеличивать свою прибыль» (Friedman, 1970). Десятилетиями это было основной доктриной для лидеров по всему миру. К счастью, не все были согласны с Милтоном Фридманом. В 1979 году Кеннет Мэйсон, в то время президент Quaker Oats, опроверг этот подход: «Получение прибыли – цель корпорации не больше, чем получение достаточного количества пищи – цель жизни. Достаточное количество пищи – это условие жизни; хотелось бы надеяться, что цель жизни – нечто более обширное и более сложное. То же самое с бизнесом и прибылью».

В то время как цель и смысл являются постулатами, формирующими будущее лидерства, руководители также должны быть целеустремленными и заботливыми. Не стоит считать, что целеустремленность и проявление заботы идут вразрез с созданием успешной организации: на самом деле они дополняют друг друга.

Доктор Джеймс Даунинг – гендиректор Детского исследовательского госпиталя Святого Иуды, насчитывающего около 5 000 сотрудников. Организация специализируется на изучении и лечении рака у детей и других опасных детских болезней, она действует по всему миру. Недавно мне выпал шанс пообщаться с их руководящей командой и посетить госпиталь, где я смог увидеть удивительную работу организации. Доктор Даунинг сказал мне: «Вы здесь не для того, чтобы продвигать свою карьеру, не для того, чтобы слушать похвалу о том, какой вы хороший лидер. Ваша работа в том, чтобы заботиться о сотрудниках, мотивировать их и быть уверенным, что вы обеспечиваете условия, в которых люди могут вносить максимальный вклад».

Целеустремленные и заботливые лидеры считают, что организация должна приносить прибыль лишь как способ внести свой вклад в общество, в то время как многие лидеры сегодня ищут пути, посредством которых общество может помочь сделать организацию более прибыльной. Это полный переворот в мышлении. Хамди Улукайя – гендиректор и основатель Chobani, главного бренда греческого йогурта в Америке и оператора крупнейшего йогуртового комплекса в мире. В своем недавнем выступлении на конференции TED он сказал: «В сегодняшних бизнес-книгах пишут: “Бизнес существует для максимизации прибыли для акционеров”. Я думаю, это самое глупое, что мне доводилось слышать. На самом деле бизнес прежде всего должен заботиться о своих сотрудниках» (Ulukaya, 2019). Недавно он объявил, что раздаст акции компании всем сотрудникам, которые в ней работают, а это более 2 000 человек. Некоторые считают, что это пиар-ход, но Хамди дал четко понять, что это просто подарок тем, кто помогал создавать и строить его компанию, и он хочет сказать спасибо, позаботившись о них. Без сомнения, Хамди мог оставить себе эти акции, чтобы у него и у компании было больше денег, но он этого не сделал. Он поставил заботу о своих людях превыше увеличения прибыли. Вот что значит быть целеустремленным и заботливым лидером. Вот почему люди работают на Chobani и почему компания так успешна. Хамди – целеустремленный и заботливый лидер, не ставящий единственной целью зарабатывать больше денег, и эти качества позволяют его бизнесу развиваться. Это огромная разница.