Руководство неоднородными командами

В какой-то момент нашей карьеры нам всем доводилось быть частью команды, в которой все выглядели одинаково, верили в те же самые вещи, имели схожее прошлое и делали одну и ту же работу. Многие из тех, кто читает эту книгу, могут находиться в такой команде прямо сейчас. Я сам видел много таких групп. Довольно часто, когда меня приглашают на беседу с руководителями мировых организаций, я сразу же замечаю, что нахожусь в помещении, где подавляющее большинство – немолодые белые мужчины в костюмах. Самое забавное, что после мероприятия люди подходят ко мне и тихонько шутят о том, насколько похожи современные команды между собой. Пора перестать шутить и начать менять команды.

Неоднородная команда не просто состоит из людей, которые непохожи друг на друга. Это значит, что ее участники – представители разных поколений, уровней подготовки, культур, сексуальной ориентации, у них разное физическое местоположение и т. д. Руководить однородной командой просто: вы оказываетесь с кучкой людей, которые всегда вам поддакивают. Но вызов состоит из двух частей: набраться смелости как лидер и действительно сформировать неоднородные команды, а затем приспособить свои особенности мышления и навыки для эффективного руководства этими разнообразными командами.

В книге Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World генерал Стэнли Маккристал (Стэнли Маккристал, Тантум Коллинз, Дэвид Силверман, Крис Фасселл. «Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны». Москва: Бомбора. 2020 г. – Прим. ред.) рассказывает о некоторых вызовах, которые ему бросила война в Ираке. Он был руководителем разношерстной группы команд, включая морских котиков, войска специального назначения и других. И хотя все эти команды были квалифицированными по отдельности, им было сложно сотрудничать и действовать вместе. В результате Маккристал диверсифицировал команды (McChrystal, 2015). Например, десантник несколько месяцев принимал участие в работе аналитического отдела, а аналитик занимался с десантниками. В результате создания неоднородных команд разобщенность была преодолена и большая команда стала сильнее, чем ее отдельные части.

Джордж Оливер – генеральный директор Johnson Controls, транснационального конгломерата с более чем 120 000 сотрудников по всему миру. По словам Джорджа, «успех основывается на наличии неоднородной команды, которая показала большее новаторство, чем та, что выглядит однородно и построена на прошлом. То, что мы строим в Johnson Controls, – это культура разнообразия, основанная на командной работе, командных стимулах и в конечном счете каждом человеке, сосредоточенном на одной и той же цели победы вместе с командами, получающими признание за свой успех».

Привлечение и удержание лучших кадров

В обозримом будущем самым важным активом любой организации в мире будут люди. Люди, которые разрабатывают продукты и услуги, строят отношения с клиентами, руководят другими. Именно люди определяют завтрашний успех вашей организации.

Бизнес-лидерам по всему миру всегда было непросто привлекать и удерживать лучших специалистов, но с каждым годом эта задача становится все сложнее. Организации активнее вкладываются в опыт сотрудников для создания более желанных мест работы, но заполнение даже существующих вакансий дается многим лидерам с трудом.

И сейчас у работников более мощный голос, чем когда-либо прежде, чтобы говорить о том, что им важно, что они ценят и что ожидают увидеть в компании.

Теперь не люди пытаются убедить организации, почему они должны работать у них, теперь организации пытаются убедить людей, что они должны работать на них. Это абсолютный переворот в мире кадров.

По оценкам недавнего исследования глобального института McKinsey, в 2020 году нанимателям в Европе и Северной Америке понадобится (книга была написана до 2020 года – прим. ред.) на 16–18 миллионов работников с высшим образованием больше, чем будет иметься в наличии. Компании будут испытывать трудности с заполнением каждой десятой вакансии, не говоря уже о том, чтобы задействовать лучших специалистов (Keller, 2017).

Барри Рафферти – гендиректор Ketchum, глобального консалтингового агентства с более 2 000 сотрудников. Вот что она сказала о специалистах: «Теперь не люди пытаются доказать организациям, что они должны работать у них, а организации пытаются доказать людям, что они должны работать на них.

Если вы хотите привлекать и удерживать лучшие кадры, вы должны инвестировать в их опыт. У сотрудников сейчас больше власти, и она продолжит расти. Нам нужно строить организации С нашими людьми, а не ДЛЯ них. Лидеры должны понимать, что они и их организации – ничто без людей, которые в них работают».

Переобучение и повышение квалификации сотрудников

Технологии появляются постоянно, и общий темп их развития ошеломляет. Они делают возможными новые методы работы, ранее неизвестные бизнес-модели и несут в себе как дополнительные вызовы, так и преимущества. Сложность для будущих лидеров заключается не только в наличии нужных навыков у новых сотрудников, но и в способности имеющихся кадров переориентироваться для выполнения новых ролей. Мы всегда считали, что вещей, которым мы научились в университетах и позже в организациях, хватит на большую часть нашей карьеры. Но если большинство организаций понятия не имеют, какие работы, профессии, навыки или типы мышления потребуются их будущей рабочей силе, то как они могут нанимать и обучать их?

«Будучи лидером, как вы реагируете на то, что большой процент ваших сотрудников серьезно беспокоится о том, что их заменят технологии? Настоящая проверка на лидерство – это способность постоянно вкладываться в свою команду. Мы определенно инвестируем в членов команды на передовой, чтобы дать им возможность перерасти стандартную карьерную лестницу. Профессиональное развитие требует дополнительного вложения в личную осознанность. Целостное поощрение участников команды стимулирует мотивацию и устойчивость при появлении новых технологий», – убежден Кент Фири, генеральный и исполнительный директор правления компании DaVita Inc., работающей в сфере здравоохранения и насчитывающей почти 80 000 сотрудников.

Мне бы хотелось, чтобы все больше лидеров отдавали себе отчет в том, что переобучение и повышение квалификации их рабочей силы проводится не потому, что это имеет смысл для бизнеса, а потому что это показывает, какой вы лидер и способны ли вы проявлять заботу о своих людях.

Например, Amazon недавно объявила о программе «Повышение квалификации 2025», в которую они инвестировали более $ 700 миллионов для обучения 100 000 сотрудников (треть их персонала), чтобы обеспечить им до 2025 года рабочие места, которые потребуют более высокой квалификации. Программа обучения будет доступна сотрудникам всей организации. Это значит, что работники будут обладать бо́льшей мобильностью внутри компании, если решат освоить другие навыки. Например, работник на производстве сможет научиться навыкам, необходимым для перевода в техническую сферу, таким как машинное обучение. Эти программы включают Associate2Tech, Техническую академию и Университет машинного обучения Amazon. Неудивительно, что Amazon делает на этом акцент: на момент написания книги у компании было более 20 000 вакансий, с заполнением которых они испытывали трудности. Amazon смотрит за горизонт своей организации, предлагая сертификаты, которые можно использовать в других компаниях (Matsakis, 2019).