Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, объясняет свой успех тем, что он остается активным и заботится о себе. Активность касается как духовной, так и физической стороны его жизни. Каждый день он начинает с какого-нибудь энергичного занятия. Брэнсон сказал: «Я сильно сомневаюсь, что добился бы такого успеха в карьере (и счастья в личной жизни), если бы я не придавал значения своему здоровью и поддержанию формы» (Branson, 2017).

Вы можете заботиться о себе по-разному. Лично я использую мои хобби и интересы, такие как шахматы и спорт, чтобы позаботиться о себе и получить удовольствие от нерабочей деятельности. Мы с женой также правильно питаемся. Я проверяю почту и соцсети только раз в день в 4 вечера, и я отключил все уведомления в телефоне. В моей спальне нет телевизора, я стараюсь каждый день спать как минимум 7 часов, и мы с женой устраиваем свидания. Поскольку мы оба много ездим по работе, мы также регулярно ходим на массаж.

Несколько директоров, с которыми я общался, сказали, что носят с собой в нерабочее время телефоны-раскладушки вместо смартфонов. Только у нескольких людей есть этот номер, включая членов семьи и высшее руководство. И когда они не на работе, они знают, что им не нужно волноваться, а в случае чрезвычайной ситуации зазвонит «раскладушка».

Что бы вам ни нужно было сделать, чтобы позаботиться о себе, сделайте это.

Для лидеров принятие и практика мышления слуги заключается не просто в создании лучшей организации: они состоят в создании лучшего общества и мира, частью которого мы можем стать. Служите своим лидерам, служите своим командам, служите своим клиентам и не забывайте служить себе. Боб Чэпман – генеральный директор Barry-Wehmiller, компании, с которой мы уже встречались, где считают не по головам, а по сердцам. Он прекрасно выразился: «Мы представляем общество, где люди прежде всего думают о других и где люди чувствуют, что о них заботятся. Когда они чувствуют заботу, они заботятся о других. Наша модель лидерства, будь то здравоохранительная, образовательная, деловая или правительственная сфера, обеспечивает среду, в которой люди чувствуют, что их ценят, и, когда они это чувствуют, они возвращаются домой и хорошо обращаются со своими супругами, детьми, и эти дети видят мать и отца, которые чувствуют, что их ценят и хорошо друг к другу относятся. Создавая лучшие рабочие места, больше заботясь о рабочих условиях, мы можем создать лучший мир».

Скромность и уязвимость

Вы не можете служить, не будучи скромным и уязвимым. Если вы считаете себя отличным лидером, который никогда не совершает ошибок, всегда принимает лучшие решения и чей авторитет никто не может оспаривать, тогда вам будет очень сложно понять и практиковать тип мышления слуги. Проще говоря, вам придется переступить через себя.

Исследование под названием «Важны ли скромные директора? Изучение скромности и твердых решений директоров» определяет три темы, имеющие ключевое значение для понимания скромности. Первая – готовность познавать себя, в этой книге я называю это «эмоциональным интеллектом». Вторая – быть открытым и готовым постоянно учиться и совершенствоваться (опять же, это обсуждалось в этой книге). Наконец, крайне важно оценить сильные стороны других и их вклад (Ou et al., 2015). Проще говоря, скромность означает, что вы не имеете завышенного мнения о себе, вы не считаете себя выше других. Я спросил Аджая, генерального директора Mastercard, какой момент в его карьере оказал наибольшее влияние на его подход к лидерству. Вот что он мне рассказал: «Мой отец был одним из первых выпускников военной академии в независимой Индии. Он прослужил 35 с лишним лет в индийской армии и ушел в отставку в звании генерала. Он был строг в нескольких вопросах: пунктуальность, верность своему слову и забота о людях. В одно время мы жили в Хайдарабаде в огромном доме с огороженной территорией, и каждый день, когда он выходил из дома, он заговаривал с охранником у ворот с той же заинтересованностью в глазах, что я видел, когда он разговаривал с генералом из другой страны, своим боссом или коллегой. И я думаю, что это самый важный урок, который я получил от него. Да, очень важно приходить вовремя. Да, важно заботиться о вещах. Но на самом деле куда важнее установить связь с людьми на всех уровнях, потому что именно здесь вы получаете советы, информацию и знания – и способность стать лучше».

Десятилетиями нас учили, что руководители, находящиеся на верху корпоративной пирамиды, важнее всех. Не так давно лидеры были так одержимы этой идеей, что даже считали, сколько плиток на потолке в их кабинете, чтобы понять, насколько он большой, и задавались вопросом, из чего сделан их стол, ведь чем выше качество дерева, тем вы важнее. То была эра «лидера-селебрити», и она кончилась. В своей книге «От хорошего к великому»[14] Джим Коллинз пишет об исследовании почти 1 500 компаний, которое он проводил более 30 лет (Collins, 2001). Он хотел выяснить, в чем отличие действительно великих компаний от всех остальных. Оказывается, одним из качеств, которыми обладают лидеры великих организаций, является скромность. В исследовании, упомянутом выше, авторы обнаружили, что скромные руководители «строят интегративные команды высшего руководства, продвигают принцип справедливой оплаты труда среди своих команд высшего руководства и создают гибкие и прибыльные фирмы».

Когда вы считаете себя самым умным или лучшим человеком в помещении, все остальные и их идеи кажутся вам хуже ваших. Так нельзя руководить ни сейчас, ни в будущем.

Ян Риннерт – председатель Совета правления Heraeus Holding GmbH, немецкой семейной компании, специализирующейся на драгоценных и специальных металлах, медицинской технике, кварцевом стекле, датчиках и специальных источниках света. В ней трудятся более 13 000 сотрудников по всему миру. Во время нашего разговора он сказал: «В будущем нам не нужен тип альфа-самца в лидерстве. Нам нужен скромный человек, способный раскрывать потенциал людей. Я свято верю в идею сдержанности, скромности и доступности. Я много времени провожу с сотрудниками всех уровней организации, что, как я понял, очень полезно. Это многому меня учит, особенно когда я разговариваю с более юными работниками. Мой совет сегодняшним и будущим лидерам – проводить как можно больше времени за пределами вашей башни из слоновой кости с рядовыми сотрудниками, а не только с другими руководителями. Это сделает вас лучшим лидером».

Согласно определению, «уязвимый» значит такой, которого легко уязвить или обидеть, или открытый моральной атаке, критике, соблазну и т. д. Звучит немного страшно, да? Кто хочет быть человеком, которого легко задеть? Никто, особенно в корпоративном мире. Поэтому идее уязвимости никогда не учили и не поощряли ее, на самом деле упор делали на обратном. Однако быть уязвимым не значит быть обидчивым. Это значит быть открытым и честным в том, что вы чувствуете. Представьте на минуту, что вы рыцарь, готовящийся к битве. Вы надеваете свою тяжелую, почти непробиваемую броню, хватаете меч и щит и выходите на поле боя, готовый убивать всех, кто встанет на вашем пути. Похоже на серию «Игры престолов», но именно так многие люди, особенно лидеры, относятся к работе. Что, если вы появитесь на работе без брони, меча, щита и настроя раздавить всех, кого увидите?