Каким может быть возможный, но маловероятный сценарий? Учитывая продолжающийся технические прогресс и вложения в технологии, я бы сказал, что статус-кво – возможный, но маловероятный сценарий. Другими словами, вещи не будут точно такими же, как сейчас. Каков вероятный сценарий? Вот один из них: через пять лет технологии вычеркнут многие виды рутинной работы и заменят работников в некоторых отраслях, но такая замена не будет столь критической, как считают многие. Будут созданы новые рабочие места, и общий эффект будет выровнен. Какой сценарий для вас желательный? Лично мне бы хотелось, чтобы рутинную работу выполняли роботы, а прежние работники прошли переквалификацию и сосредоточились на задачах, требующих человеческого участия, таких как стратегия и консультирование клиентов.
Это мощная техника, позволяющая футуристам размышлять, исследовать и разрабатывать планы на будущее. На самом деле один из видов деятельности футуристов – это проведение семинаров по сценарному планированию, где они применяют этот и другие подходы. Конечно, вы можете придумать несколько возможностей и сценариев по каждому блоку задач и обнаружить, что в будущем разыгралась комбинация различных ожидаемых вами сценариев.
Это довольно упрощенное объяснение того, как используется «конус возможностей», но все же лидеры должны научиться применять столь полезную технику. Смысл в том, чтобы заставить себя думать в контексте нескольких возможностей и сценариев вместо фокуса на одной возможности и сценарии, чем сейчас довольствуется большинство лидеров.
Представим контур большой картины: скажем, вы считаете, что в течение следующих десяти лет технологии сместят миллионы сотрудников по всему миру, включая вашу организацию, и ваша бизнес-стратегия основана на этом предположении. Вы инвестируете в различные программы по технологиям и автоматизации, готовитесь сокращать рабочие места и перестаете акцентироваться на всем, что связано с опытом сотрудников, включая обустройство рабочих мест, культуру, лидерство и оздоровительные инициативы. Проходит несколько лет, технологии действительно становятся более важной частью вашей компании, но оказывается, что ваш бизнес функционирует именно благодаря человеческому компоненту. Ваши клиенты до сих пор хотят, чтобы их обслуживали люди. Возможно, ИИ развивался не так быстро, как предсказывали некоторые, и теперь оказывается, что человеческий (а не технологический) аспект работы определяет ваш успех. К сожалению, последние несколько лет вы переделывали свою организацию, чтобы она стала менее зависимой от людей, и теперь у вас неприятности. Вы сделали ошибку, выбрав один угол и зайдя за него вместо того, чтобы подумать о множестве других углов.
Будущий лидер должен быть способен мыслить в контексте разных возможностей и сценариев. Вы должны сосредоточиться на том, чтобы будущее удивляло вас как можно меньше.
Будущий лидер должен быть способен мыслить в контексте разных возможностей и сценариев и располагать соответствующими планами, если один из них осуществится. Как лидер вы должны сосредоточиться на том, чтобы будущее удивляло вас как можно меньше. Описанная выше техника применима как к крупному, так и малому масштабу. К счастью, в этом нам могут оказать огромную помощь технологии.
Майкл Касбар – председатель и генеральный директор World Fuel Services, мировой энергетической и логистической компании с более чем 5 000 сотрудников. Вот как он видит ситуацию: «Многие годы лидеры принимали решения и создавали стратегии на основе инстинкта и интуиции. Сегодня это, конечно, все еще важно, но теперь у нас вдобавок есть данные и технологии, которые помогают нам определить, в правильном ли направлении мы движемся. Лидерство будущего – не о выборе одного пути: смысл в том, чтобы изучать несколько путей одновременно, заглядывая за разные углы и обнаруживая лучший способ двигаться дальше».
Многие лидеры сегодня постоянно задаются вопросом: «Каково будущее работы?» Я знаю ответ на вопрос, потому что это одна из самых распространенных вещей, о которых меня спрашивают. За этим вопросом стоят два опасных предположения, которые неверны. Первое о том, что существует только один вариант будущего, и второе о том, что будущее – это то, что происходит с нами. Как я уже объяснил выше, не может быть одного варианта будущего, который гарантированно воплотится, так что выбросите эту мысль из головы. Когда мы говорим о будущем как о том, что произойдет с нами, это напоминает разговор о человеке, которого вот-вот ударят в живот, и все, что он может сделать, – приготовиться к удару. Будущее – это не то, что произойдет с нами: это то, что мы можем формировать и создавать. Для лидеров в предстоящем десятилетии навык мышления футуриста означает развеивать эти два ложных предположения и садиться на место водителя, задаваясь вопросом не «Каково будущее работы?», а «Какое будущее работы хочу увидеть я или моя организация и как мы этого добьемся?» Говоря словами Авраама Линкольна, «лучший способ предсказать будущее – это создать его».
Будущее – это не то, что произойдет с нами: это то, что мы можем формировать и создавать.
Том Уилсон – председатель, президент и генеральный директор Allstate Corporation, страховой компании, насчитывающей более 43 000 сотрудников и 10 000 владельцев агентств, выступающих независимыми подрядчиками. Тим убежден: «Лидерство заключается в формировании будущего, а не просто в реагировании на тенденции. Все могут реагировать на тенденции, вопрос в том, можете ли вы увидеть и сформировать лучшее будущее. Этим и занимаются лидеры».
Как лидеры могут развить навык Футуриста
Любопытно, что многие из нас в той или иной форме практикуют этот навык в повседневной жизни, – мы просто не осознаем этого. Вспомните, как вы отправились на первое свидание, у вас появился ребенок, вы купили свой первый дом и приняли ряд других решений или сделали жизненный выбор. Когда проходишь через такие вещи, начинаешь задавать себе вопросы: «Увижу ли я за первым свиданием возможное будущее с этим человеком?», «Какой может быть совместная жизнь с этим человеком?», «Если мы купим здесь дом, какой может быть стоимость недвижимости в этом районе в следующие десять лет?», «Что произойдет, если она увеличится или уменьшится?» Другими словами, вы уже думаете о разных сценариях и возможностях и намечаете их у себя в голове. Но по какой-то причине, когда мы на работе, большинство забывает про этот навык.
Будущее – это не то, что произойдет с нами: это то, что мы можем формировать и создавать.
Поле прогнозирования состоит из многих компонентов. Но лучше всего начать мыслить как футурист, задавая себе ряд вопросов, когда приходится принимать какие-то решения. Вы обнаружите, что эти вопросы можно применить и к таким масштабным задачам, как изменение стратегического направления организации, и к таким локальным, как способ проведения собрания. Предлагаю рассмотреть такие вопросы:
• Почему «это» может произойти и почему не может?
• Что еще может произойти?
• Что бы мне хотелось, чтобы произошло, и как я могу этого добиться?
• Какие факторы могут повлиять на то, что это случится или не случится?
Начинайте с этих четырех вопросов, и, если вы будете задавать их регулярно при принятии решений, ваш образ мышления изменится.
Обучение такой игре, как шахматы, – это еще один практичный и полезный способ. Может прозвучать странно, что знание игры способно помочь стать лучшим лидером, но это так. Лучшие гроссмейстеры, такие как Гарри Каспаров, написали книги о том, как идеи и принципы шахмат можно применять к бизнесу и, в частности, к лидерству. Обучение такой игре, как шахматы, вынуждает вас мыслить в контексте сценариев и возможностей. Оно заставляет искать шаблоны, учит, как работать с компьютерами для подготовки, и помогает вам мыслить стратегически и тактически.
